順豐宣布A股上市后，菜鳥物流隨即宣布100億融資，前者估值可能接近1000億，而菜鳥估值也達到了500億。再加上申通快遞、圓通快遞的借殼上市，資本市場對快遞的熱情空前高漲。
令人非常遺憾的是，目前市場上對快遞行業(yè)和公司深層次的模式、財務、數(shù)據(jù)等問題探討不夠深，影響了市場對快遞行業(yè)的正確認識。本文計劃用非常大的篇幅來詳細分析快遞業(yè)的各種模式，比如三通一達的加盟模式、順豐的直營模式、蘇寧京東的自營模式、菜鳥物流的平臺模式等。
在快遞業(yè)務量連年高增長的帶動下，國內快遞業(yè)的處理能力也在飛速進步。從最高日處理量的數(shù)據(jù)來看，2012年“雙十一”期間我國快遞業(yè)最高日處理量剛剛超過3000萬件，仍低于同期的美國快遞業(yè)。而到了2014年單日最高處理量就已經達到1億件，創(chuàng)世界紀錄，2015年這一數(shù)字更是增長到1.6億件，三年復合年增速超過70%。
美國快遞業(yè)務量的峰值則出現(xiàn)在感恩節(jié)至圣誕節(jié)的假期中，估算2015年美國快遞業(yè)最高日處理量約為8000萬件，僅相當于我國快遞業(yè)的一半。以FedEx、UPS、DHL、TNT為代表的快遞海外快遞巨頭，最大的特點是直營，即整個網絡從總部到末端全部自行建設，包括人員、車輛、飛機、場站、設施、分撥中心全部自有。
為什么同樣是快遞業(yè)務，中美之間會產生這么大的差異，本篇專題將從業(yè)務模式角度解釋這一差異。
一、外包模式：加盟和服務外包
中國電商快遞在電子商務爆發(fā)式增長的年代，由于直營建設無法滿足高速增長的需求，摸索出了一套完全不同的輕資產模式，即加盟制，下面我們將詳細闡述加盟制的網絡組織模式。
1、加盟制快遞模式
一單快遞從收件到派件，總共經過三大部分：收件端加盟商，總部干線，派件端加盟商。三個部分之間沒有任何股權關系，每單快遞從上一環(huán)節(jié)到下一環(huán)節(jié)都需要向其支付運費，實際上是一個社會化線下互聯(lián)網的模式來運送快遞。
國內的加盟模式以“三通一達”最為典型，在這個網絡組織模式中，總部是接觸不到終端客戶的，總部的客戶是加盟商。
加盟商負責終端市場營銷，收快遞，派快遞，他們才是真正對接終端客戶。
2、快遞收入成本拆分
假設終端寄送一個快遞，向消費者收費8元。加盟商收入：8元。加盟商成本：付給快遞員1.5元，運到分撥中心運費0.2元，城市內分撥費用0.5元，付給總部面單費0.9到1元，付給總部干線運輸費1.5到2元，付給派件端派件費 1.5 元(總部代收)。
加盟商競爭激勵，價格戰(zhàn)導致單件收入下降，對利潤的影響非常明顯。從收入結算模式上看，加盟商價格戰(zhàn)對總部利潤基本沒有影響，但一般而言，為了市場份額，總部會補貼加盟商參與價格戰(zhàn)。
3、“三通一達”收入來源
三通一達總部只管理干線分撥中心及信息系統(tǒng)，主要收入來源是：
(1)向加盟商收取面單收入：平均每單0.9到1元，面單印刷、運輸成本約0.1到0.2元，這塊純利潤0.7元每單，現(xiàn)在每天900百萬單，每天900萬*0.7，是三通一達總部最主要的利潤來源。
(2)干線物流運輸費用：向收件端加盟商收取每單1.5到2元，毛利約0.2元。
(3)賣給加盟商的信封、工作服、物料也有小部分利潤。因此每件快遞的毛利大約0.9元左右。
總部的干線車輛和倉庫總部基本上也是租賃，所以三通一達總部是完全輕資產，且對于下游加盟商有著較強的話語權，因此盈利能力非常強，三通一達總部的ROE都在50%左右。
4、加盟商利潤率僅有5%
加盟商的盈利能力取決于其所在地段，如果這一地段收件多，派件少，其利潤率就高，如果收件少，派件多，其利潤率就低。如果出現(xiàn)極端不平衡，如西藏、青海等地的加盟商，派件遠大于收件，則其就會通過提高派件費提高盈利能力。
加盟商的前期投入成本取決于其加盟的時間，從2005年到現(xiàn)在，快遞行業(yè)一天一個樣，早期加盟的加盟商前期投入非常少，但每年利潤非常高。這兩年想加盟一個快遞品牌，在一個中等規(guī)模的地段至少投入一兩千萬，并且最大的問題是稍好的地段已經基本沒有空閑，都被瓜分完畢。
加盟商的快速壯大也帶來加盟商群體的利潤率下降，現(xiàn)在平均只有5%左右，與總部差距越來越大。以申通北京加盟商為例，2013年6000萬利潤，2014年是1個億，2015年不會超過5000萬，現(xiàn)在其業(yè)務量一天在20萬票左右，年收入約7.3億。
二、直營模式：重資產拉低利潤率
作為本土高端快遞的代表，順豐從2002年開始堅持直營化。實際上，在這之前，順豐也是加盟制模式，但由于加盟商割據(jù)嚴重，王衛(wèi)強勢收權，有傳為他還因此受到人身安全威脅。順豐的直營化改造，讓其大幅提高服務質量，在高端快遞領域基本沒有對手。
1、直營的運營成本高企
但其較高的網絡運營成本，使其盈利能力和業(yè)務收入增速遠遠不如三通一達總部，我們估計其凈利潤率及ROE水平均在7%到8%左右，收入增速目前在25%到30%左右。
截至2015年7月，順豐擁有員工近34萬人，網點約12260個，覆蓋了中國大陸31個省、自治區(qū)和直轄市，300多個大中城市及 1900多個縣區(qū)。 此外順豐速運還在港澳臺地區(qū)以及新加坡、韓國、馬來西亞、日本、美國等國家設立了網點，服務覆蓋全境，同時先后開通了泰國、越南、澳大利亞、蒙古、印尼、印度和柬埔寨等國家為新目的地。
運輸網絡方面，順豐擁有150個各級中轉場以及一萬多臺運營車輛，并控股順豐航空有限公司，為公司核心速運業(yè)務提供穩(wěn)定高效的空中運力。順豐航空以深圳為主運營基地，先后開通了多條輻射全國各主要城市的貨運航線。截至今年1月，順豐機隊規(guī)模達40余架，其中自有貨機27架，已租賃全貨機約20架。自有貨機機隊主要由B737和B757機型組成，同時接收了首架 B767全貨機，成為國內第一家擁有B767-300型寬體全貨機的快遞公司。
2、中郵速遞的資產太重
脫胎于中國郵政集團的國資快遞龍頭EMS(中郵速遞)也屬于全直營、重資產模式。中郵速遞成立于2010年，是當時郵政集團實施郵政競爭性業(yè)務與郵政普通業(yè)務的分業(yè)經營，進行郵政速遞物流業(yè)務專業(yè)經營改革的產物。
中國郵政速遞物流公司(簡稱中郵速遞)作為運營全國郵政速遞物流業(yè)務的平臺，整體繼承了郵政集團的速遞業(yè)務和物流業(yè)務，因此也繼承了傳統(tǒng)郵政系統(tǒng)的直營模式，是典型的重資產企業(yè)。
早在2011年底，EMS(中郵速遞) 的總資產便已經達到223.69億元，相較之下，“三通一達”中的申通快遞2014年底總資產僅為29.69億元，不及EMS的七分之一。
得益于傳統(tǒng)郵政系統(tǒng)的網絡和渠道，EMS也是我國地域覆蓋最廣、網點數(shù)目最多的本土快遞商。EMS 的業(yè)務范圍遍及全國31個省(自治區(qū)、直轄市)的所有市縣鄉(xiāng)(鎮(zhèn))，在全國的網點數(shù)量超過4.5萬處，同時還通達包括港澳臺地區(qū)在內的全球200余個國家和地區(qū)。
此外，EMS 的全直營模式也意味著企業(yè)在擴展網絡、提升效率之時需要龐大的資金投入，因此EMS每年的資本性支出額也相當可觀。2009年至2011年，EMS資本性支出承諾金額分別達到8.09億元、11.39億元和14.43億元， 以完成每年逐步增長的對于倉儲設施、運輸設備、集散處理中心以及攬收投遞網點的建設維護等方面的投資，相當于當年公司營業(yè)收入的4.1%、5.1%和5.6%。
3、直營模式的定價更高
從總部到末端的全部快遞網絡的構建和運營上選擇了自建與自營，所以與加盟制企業(yè)有著全然不同的成本屬性。
其一，采用直營模式的快遞企業(yè)需要承擔從總部到末端等各個環(huán)節(jié)的全部支出和費用，造成其成本要高于加盟制企業(yè)。
其二，直營模式下運營管理鏈條長，導致直營模式中企業(yè)成本構成復雜，而加盟制快遞的營業(yè)成本構成則相對簡單(主要來源于干線運輸成本和面單成本兩部分)。
其三，在直營模式下，整個快遞網絡維持運轉所需要的人工大部分都納入了總部的直接管理中，形成可觀的人工支出，占到總成本很大的比例。
直營模式與加盟模式在運營與成本上的不同特性也導致了兩種類型的快遞商在價格上的差異。采用直營模式的EMS以及順豐的快遞定價要高于采用加盟商模式的“三通一達” 。
以上海-南京線路各快遞商普通快遞產品為例，圓通、中通、韻達官網上的首重(1kg內)指導價分別為10元、10元和8元，低于EMS和順豐的12元。在續(xù)重費用上，加盟制快遞同直營快遞相比的官網標準報價則相差無幾。
然而，對“三通一達”而言，上述的運價標準事實上并不是其向客戶實際收取的運費，各地加盟商擁有根據(jù)各地情況自行定價的權力。
實際上，對于以“三通一達”為代表的國內加盟制快遞企業(yè)，加盟商向其最主要客戶——電商客戶(如淘寶)收取的每單運價遠遠低于官網公布的總部指導價，甚至在價格戰(zhàn)中以每單不超過5元的低價搶奪客戶。
4、直營利潤率低于加盟
由于重資產和高成本，直營制快遞企業(yè)在凈利率、權益報酬率(ROE)和總資產報酬率(ROA )等財務指標上的表現(xiàn)要差于加盟制快遞商。對比EMS(中郵速遞)2011年和申通快遞2014年的數(shù)據(jù)，EMS在凈利率、權益報酬率(ROE)、總資產報酬率分別為3.5%、7.3%和4.1%， 遠遠低于申通快遞的10.7%、46.6%和21.5%，反映出直營制快遞相對較低的利潤率水平。
需要注意的是，對于加盟制快遞，這里對比的口徑是總部，加盟制的盈利情況并不在比較范圍。實際上，由于話語權較弱，加盟商的盈利能力遠低于總部(平均凈利率在5%到10%)。
三、加盟制和直營將長期共存
歐美快遞業(yè)沒有采用加盟制的原因是發(fā)展歷程不同。歐美是在50、60年代就開始產生快遞服務，而電商業(yè)是2000年以后才產生，且發(fā)展速度遠不如中國。
而在中國，電商開始發(fā)展時，中國還沒有成熟的商業(yè)快遞業(yè)態(tài)，某種程度上，電商和快遞在爆發(fā)增長的年代是互相促進的，加盟制很好的滿足了2005年以后電商爆發(fā)式增長。
1、加盟制利益方多元化，直營制利益方一體化
加盟模式下，總部，各地加盟商都要考慮自身的利益，都希望盡量多賺錢，造成節(jié)點之間有矛盾時會影響全網的執(zhí)行力。而直營制模式下，快遞企業(yè)為了全網服務質量而犧牲某些網點或區(qū)域的利益是非常容易的。
2、加盟制難以標準化，直營制易于標準化
一個很明顯的例子，三通一達推行前端攬收數(shù)據(jù)電子化比較困難，而順豐這一比例較高。不過加盟制的末端的標準化、數(shù)據(jù)化程度低可以通過總部的信息系統(tǒng)建設來彌補。
3、網絡靈活度差異
加盟制可以非常容易的調整網絡布局，這也是其能適應飛速發(fā)展的電商需求的原因。而直營制下，增加網點或減少網點決策流程就相對長很多。
4、成本的差異
加盟制相當于利用人際關系關系集結全社會的運力、倉儲資源完成快遞流程，節(jié)約成本非常明顯。而直營制所有網絡資源自己建設，在全社會基礎物流資源過剩的大背景下，有資源重復建設之嫌，因此運營成本普遍較高。
5、人力成本
加盟模式下收件端與派件端被外包出去，從而使得快遞企業(yè)無需向數(shù)量眾多的收件員與派件員支付工資，而是由加盟商支付，而加盟商管理的員工流動性大，在勞動力政策上靈活性極強，節(jié)省了很多社保和規(guī)范成本。 在應對“雙十一”這樣的快遞業(yè)務量的峰值，以計件工資為主要利益驅動的加盟商快遞員往往會邀請家庭成員或其他社會人員一起參與收件派件，以最大化個人收入。
目前來看，加盟制快遞網絡的安全性還是比較高的，全國性的網絡和大的加盟商都是沒有問題的，問題只是局部的。由于電商快遞的選擇權并不在消費者，而在商家手上，加盟制快遞的低成本很好的滿足了電商賣家低成本、高時效的要求。
因此，在電商仍高速發(fā)展，且中國快遞體量十分龐大的前提下，完全直營是無法滿足如此大的快遞需求。
因此，加盟制和直營制將長期共存，三通一達等電商快遞轉向重資產模式的可能性非常低，并且專注于不同的細分市場，前者為電商服務，而后者為高端商務需求服務，兩者的互相滲透會不斷發(fā)生。
