香飄飄奶茶賣到32億？沒有互聯(lián)網(wǎng)+，同樣很勵志！
2017-06-14 09:08:07 查看：
十年時間，草根起家，迅速過億，沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動，2014年全年企業(yè)銷售額達32億元。
這家企業(yè)名叫香飄飄，它開創(chuàng)了中國杯裝奶茶市場的企業(yè)，仍舊不忘年復(fù)一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
十年時間，草根起家，迅速過億，沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動，2012年單憑一杯奶茶銷售額即突破24個億。2013年銷售突破27億，市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年全年企業(yè)銷售額達32億元。
這個銷量神話背后的推手叫蔣建琪，他的企業(yè)，要比他本人的知名度高：香飄飄。這家成功開創(chuàng)了中國杯裝奶茶市場的企業(yè)，仍舊不忘年復(fù)一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪
2004-2006年，香飄飄開疆拓土，舉目都是處女地，因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶；2006-2010年，已然戰(zhàn)火硝煙，娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶，扭頭走了；剛松一口氣，喜之郎旗下的優(yōu)樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入，江湖一時昏天暗地。優(yōu)樂美更是放言：即便兩年內(nèi)戰(zhàn)略虧損，也要拿下香飄飄！
先驅(qū)有望變成先烈，這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰(zhàn)，砍斷多元化，傾力一搏，最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度，最終成為中國快消品行業(yè)一個精彩的勵志故事。
蔣建琪出生在湖州南潯，南潯是江南著名的魚米之鄉(xiāng)，在清朝，當(dāng)?shù)卮髴艏彝サ呢敻槐鹊蒙锨逭荒甑呢斦杖?，濃郁的?jīng)商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的，就是生意生意，這直接導(dǎo)致他在大專畢業(yè)分配到上海鐵路局后的極度不適。鐵路局工作清閑，清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。
就在快按耐不住時，學(xué)食品專業(yè)的親弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五地跑回老家?guī)兔?。食品廠主營糕點，一個春節(jié)下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
回過頭看，這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者，工廠雖然規(guī)模小，但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創(chuàng)業(yè)的甜頭，亦難免小富即安。他給自己的公司取名為“老頑童”，老頑童的主營業(yè)務(wù)是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的，企業(yè)起初做得順風(fēng)順?biāo)?，但很快便遇上了對手?br />
那一年，浙江溫州新創(chuàng)立了一家做碎碎冰的企業(yè)，管理團隊全部脫胎于旺旺集團，同樣是做區(qū)域市場，憑借旺旺的經(jīng)驗，這家企業(yè)起勢凌厲，發(fā)展迅猛。漸漸地，開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接，不少老頑童的客戶相繼轉(zhuǎn)賣起碎碎冰。
只是，對壘并未持續(xù)更長時間，溫州這家企業(yè)自己就漸漸沒了聲音。
勝利的喜悅不可能一直伴隨，2003年蔣建琪和副總蔡劍兩個人坐在辦公室，一支接一支地抽煙。
一個困惑讓他們感到焦慮：彼時的老頑童年銷售額幾千萬元，但明顯遇見了不可能突破的天花板：主打產(chǎn)品棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產(chǎn)品。企業(yè)迫切需要切入新的領(lǐng)域，但是舉目四望，一片惘然。當(dāng)時唯一確定的方向，是做一種能喝的產(chǎn)品。在蔣建琪的商業(yè)認知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。
時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經(jīng)驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。
香飄飄奶茶
蔣建琪突發(fā)奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方，請設(shè)計公司設(shè)計包裝，大約半年多以后，產(chǎn)品試制成功——他給產(chǎn)品確定了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學(xué)、大學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結(jié)果畫成圖表。半年的測試結(jié)果令人滿意——這是一個有潛力的產(chǎn)品。拋開硬性的數(shù)字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準(zhǔn)備打仗了。
仗怎么打？拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數(shù)據(jù)已經(jīng)告訴了蔣建琪引爆點在哪里。那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪？出租車司機？明星？行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖？傳統(tǒng)經(jīng)銷商？
——是學(xué)生。
香飄飄選擇學(xué)校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產(chǎn)品，學(xué)生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產(chǎn)品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內(nèi)多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應(yīng)，銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據(jù)不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內(nèi)的大中小學(xué)地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”
照此辦法，逐一推進，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經(jīng)銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現(xiàn)場簽單者絡(luò)繹不絕。數(shù)月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當(dāng)年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
地面部隊在加速推進，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。
當(dāng)年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛(wèi)視。香飄飄成了奶茶行業(yè)第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰(zhàn)，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風(fēng)起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意？蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優(yōu)樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業(yè)很多年，無論是資金實力，還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團隊規(guī)模，顯然要比香飄飄高出許多。
香飄飄進入了獨戰(zhàn)群狼的征戰(zhàn)期。
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風(fēng)順?biāo)泔h飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發(fā)展規(guī)劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業(yè)；三是進軍房地產(chǎn)市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規(guī)模也到了3000多萬元。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優(yōu)樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經(jīng)非常接近了。香飄飄岌岌可危。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內(nèi)眾多營銷管理機構(gòu)，他企圖給自己的企業(yè)尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業(yè)生涯尋找一個答案。
聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業(yè)務(wù)板塊，這需要很大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經(jīng)投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經(jīng)在3000萬元以上，關(guān)掉它內(nèi)部爭議很大，負責(zé)生產(chǎn)的廠長甚至急得住了院。
香飄飄花生包裝
第三要砍掉房地產(chǎn)項目：彼時，房地產(chǎn)行業(yè)的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產(chǎn)項目收尾后，堅決不再涉足該行業(yè)。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調(diào)自己的行業(yè)開創(chuàng)者地位。“杯裝奶茶的開創(chuàng)者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
除了廣告，在產(chǎn)品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區(qū)別。
例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節(jié)組合式吸管，平時是短短的兩節(jié)，使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底，香飄飄和優(yōu)樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節(jié)點。
這個時候，另一個行業(yè)性變量出現(xiàn)了：通貨膨脹導(dǎo)致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？
香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業(yè)拖入泥潭，甚至還會對行業(yè)造成破壞?？烧l都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優(yōu)樂美放棄了利潤思維，儼然發(fā)動了一場自殺性空襲。
2010年，一寸山河一寸血。
9月，因為傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商很多都是靠利益驅(qū)動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優(yōu)樂美開始大舉入侵，成效明顯。
怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
事實上，快消品企業(yè)提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業(yè)，提價決策若半年內(nèi)能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經(jīng)五次提價，有時甚至能夠兩個月內(nèi)完成目標(biāo)。
此次戰(zhàn)役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規(guī)模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協(xié)，絕不服軟。
香飄飄奶茶抱團取暖活動
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產(chǎn)品，消費者習(xí)慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產(chǎn)生短期購買效應(yīng)。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰(zhàn)中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn)，款到發(fā)貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
由此，香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。目前，香飄飄在全國的經(jīng)銷商數(shù)千家，其中超過1/3的經(jīng)銷商主營業(yè)務(wù)就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)，優(yōu)樂美則顯出了先天不足。
一場驚心動魄的價格戰(zhàn)打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續(xù)增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業(yè)第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關(guān)注的行業(yè)展現(xiàn)出驚人爆發(fā)力，何以如此？一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結(jié)構(gòu)型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
蔣建琪顯然意識到這個問題，他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術(shù)上突破行業(yè)瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產(chǎn)能……更重要的是，他還需要打破一種消費習(xí)慣。
——市場就是這么奇妙，關(guān)于江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說：“如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。”
這家企業(yè)名叫香飄飄，它開創(chuàng)了中國杯裝奶茶市場的企業(yè)，仍舊不忘年復(fù)一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
十年時間，草根起家，迅速過億，沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動，2012年單憑一杯奶茶銷售額即突破24個億。2013年銷售突破27億，市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年全年企業(yè)銷售額達32億元。
這個銷量神話背后的推手叫蔣建琪，他的企業(yè)，要比他本人的知名度高：香飄飄。這家成功開創(chuàng)了中國杯裝奶茶市場的企業(yè)，仍舊不忘年復(fù)一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪
2004-2006年，香飄飄開疆拓土，舉目都是處女地，因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶；2006-2010年，已然戰(zhàn)火硝煙，娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶，扭頭走了；剛松一口氣，喜之郎旗下的優(yōu)樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入，江湖一時昏天暗地。優(yōu)樂美更是放言：即便兩年內(nèi)戰(zhàn)略虧損，也要拿下香飄飄！
先驅(qū)有望變成先烈，這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰(zhàn)，砍斷多元化，傾力一搏，最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度，最終成為中國快消品行業(yè)一個精彩的勵志故事。
1、開疆辟土：從棒棒冰到賣奶茶
蔣建琪出生在湖州南潯，南潯是江南著名的魚米之鄉(xiāng)，在清朝，當(dāng)?shù)卮髴艏彝サ呢敻槐鹊蒙锨逭荒甑呢斦杖?，濃郁的?jīng)商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的，就是生意生意，這直接導(dǎo)致他在大專畢業(yè)分配到上海鐵路局后的極度不適。鐵路局工作清閑，清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。就在快按耐不住時，學(xué)食品專業(yè)的親弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五地跑回老家?guī)兔?。食品廠主營糕點，一個春節(jié)下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
回過頭看，這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者，工廠雖然規(guī)模小，但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創(chuàng)業(yè)的甜頭，亦難免小富即安。他給自己的公司取名為“老頑童”，老頑童的主營業(yè)務(wù)是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的，企業(yè)起初做得順風(fēng)順?biāo)?，但很快便遇上了對手?br />
那一年，浙江溫州新創(chuàng)立了一家做碎碎冰的企業(yè)，管理團隊全部脫胎于旺旺集團，同樣是做區(qū)域市場，憑借旺旺的經(jīng)驗，這家企業(yè)起勢凌厲，發(fā)展迅猛。漸漸地，開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接，不少老頑童的客戶相繼轉(zhuǎn)賣起碎碎冰。
只是，對壘并未持續(xù)更長時間，溫州這家企業(yè)自己就漸漸沒了聲音。
勝利的喜悅不可能一直伴隨，2003年蔣建琪和副總蔡劍兩個人坐在辦公室，一支接一支地抽煙。
一個困惑讓他們感到焦慮：彼時的老頑童年銷售額幾千萬元，但明顯遇見了不可能突破的天花板：主打產(chǎn)品棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產(chǎn)品。企業(yè)迫切需要切入新的領(lǐng)域，但是舉目四望，一片惘然。當(dāng)時唯一確定的方向，是做一種能喝的產(chǎn)品。在蔣建琪的商業(yè)認知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。
時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經(jīng)驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。
香飄飄奶茶
蔣建琪突發(fā)奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方，請設(shè)計公司設(shè)計包裝，大約半年多以后，產(chǎn)品試制成功——他給產(chǎn)品確定了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學(xué)、大學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結(jié)果畫成圖表。半年的測試結(jié)果令人滿意——這是一個有潛力的產(chǎn)品。拋開硬性的數(shù)字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
2、引爆：地面部隊和廣告部隊
2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準(zhǔn)備打仗了。仗怎么打？拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數(shù)據(jù)已經(jīng)告訴了蔣建琪引爆點在哪里。那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪？出租車司機？明星？行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖？傳統(tǒng)經(jīng)銷商？
——是學(xué)生。
香飄飄選擇學(xué)校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產(chǎn)品，學(xué)生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產(chǎn)品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內(nèi)多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應(yīng)，銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據(jù)不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內(nèi)的大中小學(xué)地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”
照此辦法，逐一推進，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經(jīng)銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現(xiàn)場簽單者絡(luò)繹不絕。數(shù)月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當(dāng)年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
地面部隊在加速推進，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。
當(dāng)年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛(wèi)視。香飄飄成了奶茶行業(yè)第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰(zhàn)，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風(fēng)起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意？蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優(yōu)樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業(yè)很多年，無論是資金實力，還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團隊規(guī)模，顯然要比香飄飄高出許多。
香飄飄進入了獨戰(zhàn)群狼的征戰(zhàn)期。
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風(fēng)順?biāo)泔h飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發(fā)展規(guī)劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業(yè)；三是進軍房地產(chǎn)市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規(guī)模也到了3000多萬元。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優(yōu)樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經(jīng)非常接近了。香飄飄岌岌可危。
3、轉(zhuǎn)型：痛砍雞肋項目
改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)同樣適用。2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內(nèi)眾多營銷管理機構(gòu)，他企圖給自己的企業(yè)尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業(yè)生涯尋找一個答案。
聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業(yè)務(wù)板塊，這需要很大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經(jīng)投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經(jīng)在3000萬元以上，關(guān)掉它內(nèi)部爭議很大，負責(zé)生產(chǎn)的廠長甚至急得住了院。
香飄飄花生包裝
第三要砍掉房地產(chǎn)項目：彼時，房地產(chǎn)行業(yè)的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產(chǎn)項目收尾后，堅決不再涉足該行業(yè)。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調(diào)自己的行業(yè)開創(chuàng)者地位。“杯裝奶茶的開創(chuàng)者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
除了廣告，在產(chǎn)品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區(qū)別。
例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節(jié)組合式吸管，平時是短短的兩節(jié)，使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底，香飄飄和優(yōu)樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節(jié)點。
這個時候，另一個行業(yè)性變量出現(xiàn)了：通貨膨脹導(dǎo)致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？
香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業(yè)拖入泥潭，甚至還會對行業(yè)造成破壞?？烧l都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優(yōu)樂美放棄了利潤思維，儼然發(fā)動了一場自殺性空襲。
4、競爭：艱難時刻更要硬氣
2010年，一寸山河一寸血。9月，因為傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商很多都是靠利益驅(qū)動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優(yōu)樂美開始大舉入侵，成效明顯。
怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
事實上，快消品企業(yè)提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業(yè)，提價決策若半年內(nèi)能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經(jīng)五次提價，有時甚至能夠兩個月內(nèi)完成目標(biāo)。
此次戰(zhàn)役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規(guī)模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協(xié)，絕不服軟。
香飄飄奶茶抱團取暖活動
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產(chǎn)品，消費者習(xí)慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產(chǎn)生短期購買效應(yīng)。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰(zhàn)中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn)，款到發(fā)貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
由此，香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。目前，香飄飄在全國的經(jīng)銷商數(shù)千家，其中超過1/3的經(jīng)銷商主營業(yè)務(wù)就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)，優(yōu)樂美則顯出了先天不足。
一場驚心動魄的價格戰(zhàn)打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續(xù)增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業(yè)第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關(guān)注的行業(yè)展現(xiàn)出驚人爆發(fā)力，何以如此？一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結(jié)構(gòu)型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
香飄飄冠名的活動
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業(yè)，其優(yōu)勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業(yè)本身的市場容量。好幾年前，香飄飄銷售額就達到了24億元，能否再突破50億甚至100億元的行業(yè)天花板，則取決于企業(yè)能否在未來幾年內(nèi)搭建起平臺戰(zhàn)略。蔣建琪顯然意識到這個問題，他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術(shù)上突破行業(yè)瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產(chǎn)能……更重要的是，他還需要打破一種消費習(xí)慣。
——市場就是這么奇妙，關(guān)于江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說：“如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。”
