想學星巴克做連鎖？這里有一套成熟方法 - 干貨
2017-06-27 08:36:41 查看：
連鎖模式在我們身邊隨處可見。既有如麥當勞、肯德基、星巴克之類的連鎖門店數(shù)量已經(jīng)高達數(shù)萬家的國際知名餐飲品牌，也有如真功夫、鄉(xiāng)村基、老娘舅等連鎖數(shù)量尚不足千家的國內(nèi)區(qū)域餐飲品牌，還有這一兩年登陸資本市場的來伊份、周黑鴨、絕味鴨脖等休閑連鎖食品，以及要排隊的“喜茶”、“鮑師傅”等網(wǎng)紅連鎖品牌。
很多實體經(jīng)濟需要以連鎖的模式發(fā)展壯大，有競爭力的連鎖模式具備哪些特征？我主要從“業(yè)務邏輯”和“財務邏輯”兩條線來剖析“連鎖模式”，“業(yè)務邏輯”這條線用我自己總結(jié)的“品牌三角模型”分析，“財務邏輯”這條線用我自己總結(jié)的“利潤等式模型”分析。這兩個模型相互關聯(lián)，很簡單實用。
業(yè)務邏輯
中國的市場競爭環(huán)境已經(jīng)從最開始的產(chǎn)品時代（80-90年代，物質(zhì)匱乏，供小于求，只要能夠生產(chǎn)出來就能賣掉），到后來的市場時代（2000年前后，渠道為王，以娃哈哈、康師傅為代表），進入到現(xiàn)在的心智時代（2010年后，產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化嚴重，需要與眾不同）。
我們要從競爭的角度來分析品牌，重點關注競爭對手，商場如戰(zhàn)場，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。一般比較有價值的企業(yè)在品牌這個維度會具備以下幾個特點：
最好聚焦在單個品牌。企業(yè)在達到一定規(guī)模（至少10億元銷售額）之前，都沒有足夠的財力和人力去推廣第二品牌。很多情況下都是企業(yè)在經(jīng)營第一個品牌的時候遇到瓶頸了，然后就順理成章開辟了第二品牌，這是一種錯誤的選擇。企業(yè)在第一品牌都還不夠強的時候推出第二品牌，就好比第一次世界大戰(zhàn)期間德國在戰(zhàn)場上同時面臨東西兩線作戰(zhàn)，幾無勝出的可能性。
企業(yè)如果已經(jīng)有多個品牌該如何處理？上策是聚焦在最有機會品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有機會的品牌，其他品牌不再投入資源和精力，讓其自然萎縮；下策是按照品牌劃分獨立團隊，各自發(fā)展。
品牌定位要清晰簡單。只需一句話就能清晰簡單地告訴消費者你是做什么的，而且與競爭對手之間有明顯的差異化。
擁有源點顧客。所謂源點顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的用戶。比如小米手機的源點顧客就是手機發(fā)燒友，追求產(chǎn)品性能；加多寶涼茶的源點顧客是在火鍋店吃火鍋的這一批人。源點顧客在哪里？源點顧客具備怎樣的特征（年齡、性別、職業(yè)范圍等）？這需要在市場上不斷地進行探索，企業(yè)如果能夠搞清楚源點顧客，未來復制起來的可能性才較大。
產(chǎn)品的標準化程度要高。產(chǎn)品的標準化程度直接決定了收銀的效率、人工成本、可復制性以及外賣的效率。何為標準化？最好的標準化就是呈現(xiàn)給顧客的產(chǎn)品已經(jīng)是最終形態(tài)，無需顧客再進行挑選，直接就可以收銀結(jié)賬。
以快餐行業(yè)為例：
快餐有兩種模式，一種是以真功夫和老娘舅等為代表的套餐模式，一種是以順旺基、來必堡、蘇客等為代表的自選式食堂模式。
套餐模式：所有的產(chǎn)品都是在中央廚房完成的，在門店只需要用機器加熱即可，顧客直接點套餐，然后買單，效率很高。門店不需要技術工作，所有的工作崗位可以互換，不僅可以節(jié)約人工數(shù)量，而且快速復制的難度也降低了。
自選式食堂模式：需要廚師在門店現(xiàn)場制作，顧客需要決定選擇哪幾樣菜品組合，最后收銀員還需要計算金額，效率偏低。這種模式下至少廚師是個技術工種，各個崗位之間很難互換，增加了復制的難度。
產(chǎn)品定價要偏高。中國市場是一個天然適合做消費品的市場，人多且集中。因為消費是有階層的，只要抓住不同階層的消費都有機會，高端產(chǎn)品有機會，大眾產(chǎn)品也有機會。比如白酒行業(yè)的高端茅臺市場很大，大眾的洋河海之藍空間也很大，即便是低端的老村長和牛欄山二鍋頭市場也不小。
不過，我還是偏好產(chǎn)品定價偏高點的，原因有二：
一是產(chǎn)品的定價與產(chǎn)品的成本決定了毛利空間，企業(yè)必須有充足的毛利空間未來用于做品牌和市場的投入；
二是符合消費升級的趨勢，我國這幾年來消費升級的趨勢明顯，產(chǎn)品定價偏高點的能夠承接消費升級帶來的顧客。
產(chǎn)品的SKU數(shù)量不多，要很精。傳統(tǒng)的思維認為產(chǎn)品線越豐富，給顧客的選擇也就越多，就越能滿足各種各樣顧客的需求。實質(zhì)上，這完全是錯誤的想法，千萬不要奢望能夠滿足所有客戶的需求，你想辦法滿足其中一部分的需求就足夠了。選擇本身是一種暴力，給予顧客選擇太多，大大提高了顧客選擇的難度，降低了決策購買的效率。
典型的購買決策時會想：哪件商品是最好的？這件和那件的區(qū)別在哪里？價格為什么不同？買了這個會不會吃虧？索性到最后可能就不夠買了，或者就買價格最貴的或者買銷量最大的產(chǎn)品。
SKU數(shù)量太多不僅讓顧客迷惑，其實也讓自己的銷量團隊搞不清楚，銷售政策也會很復雜。我碰到很多公司，產(chǎn)品線很豐富，但其銷售人員很少有把全部的產(chǎn)品搞清楚的。所以，企業(yè)的SKU的數(shù)量不能多，要很精。
當然了，產(chǎn)品SKU數(shù)量的多少是相對的，不同的行業(yè)差別較大，比如說白酒行業(yè)，基本上絕大部分的白酒企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量都在100個以上，這么多的數(shù)量真的有用嗎？茅臺和五糧液賣得好的又有幾個SKU？比如說休閑食品連鎖的來伊份、周黑鴨，畢竟是連鎖業(yè)態(tài)，其SKU數(shù)量不能太少；還有加多寶涼茶和紅牛，也就1個SKU，銷量照樣很大。
不同的業(yè)態(tài)人流量不同、消費習慣也不同，沒有統(tǒng)一的標準。每個連鎖模式都需要探索出“最適合自己開店的幾個業(yè)態(tài)”，找到了適合自己開店的業(yè)態(tài)情況下單店的盈利模式才能成立，這樣才能為未來的快速復制打下基礎。
財務邏輯模型2：利潤等式模型
客單價：客單價是由產(chǎn)品的定價來決定的。產(chǎn)品的定價策略前面已經(jīng)講過了，在這里就不再贅述了。
從投資的角度來看，客單價高的比較有優(yōu)勢：一是較高的客單價，意味著較高的毛利率，進而有一定的利潤空間可以消化不斷上漲的房租成本和人工成本，而且還可以有空間做市場推廣；二是較高的定價可以承接消費升級帶來的客流量。
客流量：這里的客流量是指：線下的客流量 + 線上的客流量。
影響客流量最核心的因素就是“品牌三角模型”中的“品牌”，品牌能夠引流、品牌能夠開創(chuàng)客戶。這是什么意思？比如星巴克咖啡，哪怕是店鋪開在較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成普通咖啡店就沒這個效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌定位”下功夫。
除品牌因素外，是否還有其他因素會影響人流量？有，主要是兩點，一是開店的位置影響線下的人流量，二是能否利用好O2O，提升線上的人流量。
線下的人流量由開店的位置影響：這就是“品牌三角模型”中的“渠道”，路過你店面的人流量越多，你才能有機會截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量都不大，你即便全部截留下來意義也不大。那人都到哪里去了？只有回答清楚這個問題，才能分析出適合連鎖模式自身開店的業(yè)態(tài)。
人流量比較多的業(yè)態(tài)：交通樞紐（火車站、機場、高速公路）、醫(yī)院、景區(qū)、教育機構(gòu)等，這些地方人肯定多，那你就需要思考你的連鎖模式能否能在這些地方抓住這些人流量？
人流量少的業(yè)態(tài)：大型購物中心、步行街、商業(yè)街等，在一二線城市步行街和商業(yè)街已經(jīng)被大型購物中心給取代了，而大型購物中心這些年數(shù)量太多且同質(zhì)化嚴重，人流量都被稀釋了，所以這些購物中心本身也是缺少顧客的，你想進這些購物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。
線上的人流量由O2O的效率影響：O2O的效率與產(chǎn)品的標準化、線上系統(tǒng)與門店配送能否打通這兩個因素有關。以餐飲行業(yè)為例：如果一個餐飲連鎖品牌的不做外賣或者外賣效率很低的話，客流量是會存在問題的，投資價值就會降低很多。
1個SKU生產(chǎn)10000件的單個成本低，還是10個SKU各生產(chǎn)1000件的單個成本低？自然是前者的生產(chǎn)成本低。
所有的產(chǎn)品都是機器按照標準化的流程生產(chǎn)成本低，還是摻和的人工因素影響的生產(chǎn)成本低？顯然是前者的生產(chǎn)成本低。
因此，SKU數(shù)量少且標準化程度高的產(chǎn)品成本低，假設在客單價不變的情況下，產(chǎn)品成本越低，毛利空間也就越大。
費用（投資成本+房租成本+人工成本）
比如餐飲行業(yè)的真功夫、老娘舅等連鎖需要有加工設備，所有單店的投資成本高；而如周黑鴨、來伊份等休閑食品就不需要加工設備，只需要簡單的陳列貨架，鋪貨即可，所以單店的投資成本要低些。
房租成本：房租成本與門店的面積大小和所在位置相關。
顯然房租成本與面積的大小成正比。餐飲行業(yè)需要堂吃，所以必須有面積做堂食，企業(yè)需要在面積的選擇上做出平衡。
門店的位置也決定了房租的成本，比如火車站、機場之類的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但并不是說房租高一定不好，而是要在高房租的情況下能夠帶來更大的人流量，這種正向循環(huán)下的盈利狀況會更好。
人工成本：人工成本的高低與面積的大小、產(chǎn)品的標準化程度相關。
店面面積越大，固然配備的店員就越多，人工成本也就越高。
產(chǎn)品的標準化程度低，還需要員工在門店里做進一步加工，或者對技術工種有要求，崗位不能互換，員工的工作量不能平滑，則要求的店員就越多，人工成本也就越高。
連鎖模式很講究運營，既要靠品牌去開創(chuàng)客戶提升收入，也要靠運營來控制成本，最后才能掙到利潤。根據(jù)前面的分析邏輯，可以歸納總結(jié)為：品牌定位清晰，產(chǎn)品標準化程度高、產(chǎn)品SKU數(shù)量比較少、O2O的效率、店面面積小、探索出了適合自己開店的業(yè)態(tài)模式是具備競爭力的，具有投資價值。
簡單的案例分析
上面兩節(jié)基本講清楚了連鎖模式的投資邏輯，那下面我就按照這個邏輯來分析最近一年上市的三個品牌連鎖公司：來伊份、周黑鴨和博士眼鏡。
來伊份
產(chǎn)品。有炒貨、豆制品、水產(chǎn)品、蜜餞等九大品類，900多個SKU，產(chǎn)品數(shù)量實在太多。其中炒貨、豆制品和水產(chǎn)品等銷售占比最大，符合消費升級的趨勢，但其他幾個品類基本屬于被邊緣化的品類，SKU的數(shù)量可以適當縮減，將有限的店面面積騰出來給銷量好的品類。這點需要改進。
渠道。來伊份大部分的門店都是社區(qū)商業(yè)綜合體和街邊店，選擇在這些業(yè)態(tài)開店，直接決定了到店的人流量。來伊份在具備了一定的品牌影響力的基礎上，開店的位置是很關鍵的，只有經(jīng)過門店的人流量越大，來伊份才有可能用品牌影響力攔截客流量。來伊份應該選擇去最適合自己的業(yè)態(tài)去開店，比如高鐵站、機場、景區(qū)附近、醫(yī)院附近、學校附近等。這點上來伊份應該是犯了很大的錯誤。
財務邏輯：
探索出適合自己開店的業(yè)態(tài)，并且需要對產(chǎn)品線進行縮減。如果這兩點做不到的話，這個公司的盈利能力不會好轉(zhuǎn)，而且很難走出長三角。
周黑鴨
業(yè)務邏輯：
品牌。雖然說周黑鴨的門店數(shù)量只有800家左右，與競爭對手絕味鴨脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有較大的差距。但從消費者心智的角度來看，周黑鴨的確算是鹵制品行業(yè)的第一品牌，具有很強的品牌影響力，這種品牌影響力能為門店引流。這是很強的優(yōu)勢。
產(chǎn)品。周黑鴨的產(chǎn)品是采用的MAP標準化包裝，所有的工作都已經(jīng)在中央廚房完成，而絕味鴨脖、煌上煌都還是傳統(tǒng)的散裝產(chǎn)品。
渠道。周黑鴨的開店位置很有技巧，基本上都是在交通樞紐、商業(yè)綜合體，就是人流量特別大的地方，這些地方對品牌的宣傳作用也特別好。經(jīng)過門店的人流量本身就很大，而周黑鴨的品牌影響力也不錯，自然能夠攔截客戶。
財務邏輯：
收入。周黑鴨每一盒的價格已經(jīng)不低，到門店的客戶至少都得買一盒，甚者好幾盒，所以周黑鴨的客單價不低；而其所處的開店位置及品牌影響力又能為其帶來不少的人流量，所以單店的營收很不錯。財報也顯示周黑鴨平均單店的月度營收高達30萬元，這種坪效在所有的連鎖模式都能排在前列。
產(chǎn)品成本。周黑鴨的產(chǎn)品都是在中央廚房完成，而且標準化程度也高，所以產(chǎn)品能夠形成規(guī)模效應，毛利率達到60%。
投資成本。周黑鴨大部分的門店面積都在5-15平方米，很多時候就是搭建的簡易房，只有幾個冷柜，所以投資成本不高。
房租成本。上面提到了周黑鴨的面積小，雖然選擇的地段都比較好，但整體上來講房租成本是很低的。
人工成本。因為周黑鴨的標準化程度高，在門店銷售的時候無需幫忙客戶挑選，所以人工數(shù)量需求少，一般一個班次只有一個員工負責收銀即可，整體的人工成本是很低的。
綜合分析：周黑鴨是休閑鹵制品行業(yè)的第一品牌，品牌影響力大；產(chǎn)品的標準化程度高；而且已經(jīng)探索出了適合自己開店的業(yè)態(tài)；單店商業(yè)模式的競爭力很強（單店的月度盈虧平衡點大約也在8-9萬元），人工要求低，易于復制擴張。所以周黑鴨具備很強的投資價值。但需要注意到一點，市面上山寨版的周黑鴨很多，需要防止因食品安全問題而導致的黑天鵝事件。
很多實體經(jīng)濟需要以連鎖的模式發(fā)展壯大，有競爭力的連鎖模式具備哪些特征？我主要從“業(yè)務邏輯”和“財務邏輯”兩條線來剖析“連鎖模式”，“業(yè)務邏輯”這條線用我自己總結(jié)的“品牌三角模型”分析，“財務邏輯”這條線用我自己總結(jié)的“利潤等式模型”分析。這兩個模型相互關聯(lián)，很簡單實用。
業(yè)務邏輯
業(yè)務邏輯這條線最重要的三個要素：品牌、產(chǎn)品及渠道，以“品牌”為核心，“產(chǎn)品”和“渠道”這兩個要素都是圍繞“品牌”進行配稱及取舍。
模型1：品牌三角模型品牌
品牌的核心點是“品牌定位”，這是指“如何讓你的品牌在消費者心智中與眾不同”，簡而言之就是“給消費者一個購買你產(chǎn)品的理由”。“品牌定位”是理解整個投資邏輯中最重要的、也是最難的環(huán)節(jié)。中國的市場競爭環(huán)境已經(jīng)從最開始的產(chǎn)品時代（80-90年代，物質(zhì)匱乏，供小于求，只要能夠生產(chǎn)出來就能賣掉），到后來的市場時代（2000年前后，渠道為王，以娃哈哈、康師傅為代表），進入到現(xiàn)在的心智時代（2010年后，產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化嚴重，需要與眾不同）。
我們要從競爭的角度來分析品牌，重點關注競爭對手，商場如戰(zhàn)場，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。一般比較有價值的企業(yè)在品牌這個維度會具備以下幾個特點：
最好聚焦在單個品牌。企業(yè)在達到一定規(guī)模（至少10億元銷售額）之前，都沒有足夠的財力和人力去推廣第二品牌。很多情況下都是企業(yè)在經(jīng)營第一個品牌的時候遇到瓶頸了，然后就順理成章開辟了第二品牌，這是一種錯誤的選擇。企業(yè)在第一品牌都還不夠強的時候推出第二品牌，就好比第一次世界大戰(zhàn)期間德國在戰(zhàn)場上同時面臨東西兩線作戰(zhàn)，幾無勝出的可能性。
企業(yè)如果已經(jīng)有多個品牌該如何處理？上策是聚焦在最有機會品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有機會的品牌，其他品牌不再投入資源和精力，讓其自然萎縮；下策是按照品牌劃分獨立團隊，各自發(fā)展。
品牌定位要清晰簡單。只需一句話就能清晰簡單地告訴消費者你是做什么的，而且與競爭對手之間有明顯的差異化。
擁有源點顧客。所謂源點顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的用戶。比如小米手機的源點顧客就是手機發(fā)燒友，追求產(chǎn)品性能；加多寶涼茶的源點顧客是在火鍋店吃火鍋的這一批人。源點顧客在哪里？源點顧客具備怎樣的特征（年齡、性別、職業(yè)范圍等）？這需要在市場上不斷地進行探索，企業(yè)如果能夠搞清楚源點顧客，未來復制起來的可能性才較大。
產(chǎn)品
中國改革開放了30多年，早已經(jīng)從物質(zhì)匱乏的年代進入了產(chǎn)能過剩的時代。在消費品這個行業(yè)，不要再從“滿足顧客的需求”角度出發(fā)了，因為能夠滿足顧客的需求的產(chǎn)品實在太多了，你需要關心的是“為什么顧客要選擇你的產(chǎn)品？”一般比較有價值的企業(yè)在產(chǎn)品這個維度會具備以下幾個特點：產(chǎn)品的標準化程度要高。產(chǎn)品的標準化程度直接決定了收銀的效率、人工成本、可復制性以及外賣的效率。何為標準化？最好的標準化就是呈現(xiàn)給顧客的產(chǎn)品已經(jīng)是最終形態(tài)，無需顧客再進行挑選，直接就可以收銀結(jié)賬。
以快餐行業(yè)為例：
快餐有兩種模式，一種是以真功夫和老娘舅等為代表的套餐模式，一種是以順旺基、來必堡、蘇客等為代表的自選式食堂模式。
套餐模式：所有的產(chǎn)品都是在中央廚房完成的，在門店只需要用機器加熱即可，顧客直接點套餐，然后買單，效率很高。門店不需要技術工作，所有的工作崗位可以互換，不僅可以節(jié)約人工數(shù)量，而且快速復制的難度也降低了。
自選式食堂模式：需要廚師在門店現(xiàn)場制作，顧客需要決定選擇哪幾樣菜品組合，最后收銀員還需要計算金額，效率偏低。這種模式下至少廚師是個技術工種，各個崗位之間很難互換，增加了復制的難度。
產(chǎn)品定價要偏高。中國市場是一個天然適合做消費品的市場，人多且集中。因為消費是有階層的，只要抓住不同階層的消費都有機會，高端產(chǎn)品有機會，大眾產(chǎn)品也有機會。比如白酒行業(yè)的高端茅臺市場很大，大眾的洋河海之藍空間也很大，即便是低端的老村長和牛欄山二鍋頭市場也不小。
不過，我還是偏好產(chǎn)品定價偏高點的，原因有二：
一是產(chǎn)品的定價與產(chǎn)品的成本決定了毛利空間，企業(yè)必須有充足的毛利空間未來用于做品牌和市場的投入；
二是符合消費升級的趨勢，我國這幾年來消費升級的趨勢明顯，產(chǎn)品定價偏高點的能夠承接消費升級帶來的顧客。
產(chǎn)品的SKU數(shù)量不多，要很精。傳統(tǒng)的思維認為產(chǎn)品線越豐富，給顧客的選擇也就越多，就越能滿足各種各樣顧客的需求。實質(zhì)上，這完全是錯誤的想法，千萬不要奢望能夠滿足所有客戶的需求，你想辦法滿足其中一部分的需求就足夠了。選擇本身是一種暴力，給予顧客選擇太多，大大提高了顧客選擇的難度，降低了決策購買的效率。
典型的購買決策時會想：哪件商品是最好的？這件和那件的區(qū)別在哪里？價格為什么不同？買了這個會不會吃虧？索性到最后可能就不夠買了，或者就買價格最貴的或者買銷量最大的產(chǎn)品。
SKU數(shù)量太多不僅讓顧客迷惑，其實也讓自己的銷量團隊搞不清楚，銷售政策也會很復雜。我碰到很多公司，產(chǎn)品線很豐富，但其銷售人員很少有把全部的產(chǎn)品搞清楚的。所以，企業(yè)的SKU的數(shù)量不能多，要很精。
當然了，產(chǎn)品SKU數(shù)量的多少是相對的，不同的行業(yè)差別較大，比如說白酒行業(yè)，基本上絕大部分的白酒企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量都在100個以上，這么多的數(shù)量真的有用嗎？茅臺和五糧液賣得好的又有幾個SKU？比如說休閑食品連鎖的來伊份、周黑鴨，畢竟是連鎖業(yè)態(tài)，其SKU數(shù)量不能太少；還有加多寶涼茶和紅牛，也就1個SKU，銷量照樣很大。
渠道
渠道就是指消費者到哪里買產(chǎn)品？傳統(tǒng)的渠道有商超渠道（大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)龋?、流通渠道（煙酒店、夫妻老婆店）、餐飲渠道、電子商務渠道、特殊渠道等等?br /> 折射到“連鎖模式”下，渠道就是指“到哪里去開店？”，適合連鎖模式開店的業(yè)態(tài)主要有：交通樞紐（高鐵、機場、高速公路等）、購物中心（萬達、銀泰等）、小型商業(yè)綜合體（以大賣場為核心、周邊有小區(qū)）、商務綜合體（寫字樓聚集的地方）、醫(yī)院、景區(qū)、教育機構(gòu)、步行街、街邊店。不同的業(yè)態(tài)人流量不同、消費習慣也不同，沒有統(tǒng)一的標準。每個連鎖模式都需要探索出“最適合自己開店的幾個業(yè)態(tài)”，找到了適合自己開店的業(yè)態(tài)情況下單店的盈利模式才能成立，這樣才能為未來的快速復制打下基礎。
財務邏輯模型2：利潤等式模型
收入
收入可以拆分為很多種組合，我認為對于連鎖模式而言，將其拆分為“客單價*客流量”最為合適，而客流量又包括線下客流量和線上客流量兩部分。客單價：客單價是由產(chǎn)品的定價來決定的。產(chǎn)品的定價策略前面已經(jīng)講過了，在這里就不再贅述了。
從投資的角度來看，客單價高的比較有優(yōu)勢：一是較高的客單價，意味著較高的毛利率，進而有一定的利潤空間可以消化不斷上漲的房租成本和人工成本，而且還可以有空間做市場推廣；二是較高的定價可以承接消費升級帶來的客流量。
客流量：這里的客流量是指：線下的客流量 + 線上的客流量。
影響客流量最核心的因素就是“品牌三角模型”中的“品牌”，品牌能夠引流、品牌能夠開創(chuàng)客戶。這是什么意思？比如星巴克咖啡，哪怕是店鋪開在較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成普通咖啡店就沒這個效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌定位”下功夫。
除品牌因素外，是否還有其他因素會影響人流量？有，主要是兩點，一是開店的位置影響線下的人流量，二是能否利用好O2O，提升線上的人流量。
線下的人流量由開店的位置影響：這就是“品牌三角模型”中的“渠道”，路過你店面的人流量越多，你才能有機會截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量都不大，你即便全部截留下來意義也不大。那人都到哪里去了？只有回答清楚這個問題，才能分析出適合連鎖模式自身開店的業(yè)態(tài)。
人流量比較多的業(yè)態(tài)：交通樞紐（火車站、機場、高速公路）、醫(yī)院、景區(qū)、教育機構(gòu)等，這些地方人肯定多，那你就需要思考你的連鎖模式能否能在這些地方抓住這些人流量？
人流量少的業(yè)態(tài)：大型購物中心、步行街、商業(yè)街等，在一二線城市步行街和商業(yè)街已經(jīng)被大型購物中心給取代了，而大型購物中心這些年數(shù)量太多且同質(zhì)化嚴重，人流量都被稀釋了，所以這些購物中心本身也是缺少顧客的，你想進這些購物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。
線上的人流量由O2O的效率影響：O2O的效率與產(chǎn)品的標準化、線上系統(tǒng)與門店配送能否打通這兩個因素有關。以餐飲行業(yè)為例：如果一個餐飲連鎖品牌的不做外賣或者外賣效率很低的話，客流量是會存在問題的，投資價值就會降低很多。
產(chǎn)品成本
這里的產(chǎn)品成本是指原材料成本+人工成本+制造費用，“產(chǎn)品成本”的高低是由“SKU數(shù)量的多少”和“標準化程度高低”兩個因素影響的。1個SKU生產(chǎn)10000件的單個成本低，還是10個SKU各生產(chǎn)1000件的單個成本低？自然是前者的生產(chǎn)成本低。
所有的產(chǎn)品都是機器按照標準化的流程生產(chǎn)成本低，還是摻和的人工因素影響的生產(chǎn)成本低？顯然是前者的生產(chǎn)成本低。
因此，SKU數(shù)量少且標準化程度高的產(chǎn)品成本低，假設在客單價不變的情況下，產(chǎn)品成本越低，毛利空間也就越大。
費用（投資成本+房租成本+人工成本）
連鎖模式下有三個費用是最重要的，分別為“投資成本+房租成本+人工成本”。這三個成本會一直上漲（尤其是房租成本和人工成本），企業(yè)該如何消化這部分上漲的成本？
投資成本：投資成本主要指裝修成本和設備成本，裝修成本與門店面積的大小有關，而設備成本則是與行業(yè)相關。比如餐飲行業(yè)的真功夫、老娘舅等連鎖需要有加工設備，所有單店的投資成本高；而如周黑鴨、來伊份等休閑食品就不需要加工設備，只需要簡單的陳列貨架，鋪貨即可，所以單店的投資成本要低些。
房租成本：房租成本與門店的面積大小和所在位置相關。
顯然房租成本與面積的大小成正比。餐飲行業(yè)需要堂吃，所以必須有面積做堂食，企業(yè)需要在面積的選擇上做出平衡。
門店的位置也決定了房租的成本，比如火車站、機場之類的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但并不是說房租高一定不好，而是要在高房租的情況下能夠帶來更大的人流量，這種正向循環(huán)下的盈利狀況會更好。
人工成本：人工成本的高低與面積的大小、產(chǎn)品的標準化程度相關。
店面面積越大，固然配備的店員就越多，人工成本也就越高。
產(chǎn)品的標準化程度低，還需要員工在門店里做進一步加工，或者對技術工種有要求，崗位不能互換，員工的工作量不能平滑，則要求的店員就越多，人工成本也就越高。
連鎖模式很講究運營，既要靠品牌去開創(chuàng)客戶提升收入，也要靠運營來控制成本，最后才能掙到利潤。根據(jù)前面的分析邏輯，可以歸納總結(jié)為：品牌定位清晰，產(chǎn)品標準化程度高、產(chǎn)品SKU數(shù)量比較少、O2O的效率、店面面積小、探索出了適合自己開店的業(yè)態(tài)模式是具備競爭力的，具有投資價值。
簡單的案例分析
上面兩節(jié)基本講清楚了連鎖模式的投資邏輯，那下面我就按照這個邏輯來分析最近一年上市的三個品牌連鎖公司：來伊份、周黑鴨和博士眼鏡。
來伊份
業(yè)務邏輯：
品牌。來伊份的品牌定位比較清晰——休閑食品，而且在長三角地區(qū)應該算是該品類的第一品牌，有了一定的品牌影響力。這是優(yōu)勢。產(chǎn)品。有炒貨、豆制品、水產(chǎn)品、蜜餞等九大品類，900多個SKU，產(chǎn)品數(shù)量實在太多。其中炒貨、豆制品和水產(chǎn)品等銷售占比最大，符合消費升級的趨勢，但其他幾個品類基本屬于被邊緣化的品類，SKU的數(shù)量可以適當縮減，將有限的店面面積騰出來給銷量好的品類。這點需要改進。
渠道。來伊份大部分的門店都是社區(qū)商業(yè)綜合體和街邊店，選擇在這些業(yè)態(tài)開店，直接決定了到店的人流量。來伊份在具備了一定的品牌影響力的基礎上，開店的位置是很關鍵的，只有經(jīng)過門店的人流量越大，來伊份才有可能用品牌影響力攔截客流量。來伊份應該選擇去最適合自己的業(yè)態(tài)去開店，比如高鐵站、機場、景區(qū)附近、醫(yī)院附近、學校附近等。這點上來伊份應該是犯了很大的錯誤。
財務邏輯：
探索出適合自己開店的業(yè)態(tài)，并且需要對產(chǎn)品線進行縮減。如果這兩點做不到的話，這個公司的盈利能力不會好轉(zhuǎn)，而且很難走出長三角。
業(yè)務邏輯：
品牌。雖然說周黑鴨的門店數(shù)量只有800家左右，與競爭對手絕味鴨脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有較大的差距。但從消費者心智的角度來看，周黑鴨的確算是鹵制品行業(yè)的第一品牌，具有很強的品牌影響力，這種品牌影響力能為門店引流。這是很強的優(yōu)勢。
產(chǎn)品。周黑鴨的產(chǎn)品是采用的MAP標準化包裝，所有的工作都已經(jīng)在中央廚房完成，而絕味鴨脖、煌上煌都還是傳統(tǒng)的散裝產(chǎn)品。
渠道。周黑鴨的開店位置很有技巧，基本上都是在交通樞紐、商業(yè)綜合體，就是人流量特別大的地方，這些地方對品牌的宣傳作用也特別好。經(jīng)過門店的人流量本身就很大，而周黑鴨的品牌影響力也不錯，自然能夠攔截客戶。
財務邏輯：
收入。周黑鴨每一盒的價格已經(jīng)不低，到門店的客戶至少都得買一盒，甚者好幾盒，所以周黑鴨的客單價不低；而其所處的開店位置及品牌影響力又能為其帶來不少的人流量，所以單店的營收很不錯。財報也顯示周黑鴨平均單店的月度營收高達30萬元，這種坪效在所有的連鎖模式都能排在前列。
產(chǎn)品成本。周黑鴨的產(chǎn)品都是在中央廚房完成，而且標準化程度也高，所以產(chǎn)品能夠形成規(guī)模效應，毛利率達到60%。
投資成本。周黑鴨大部分的門店面積都在5-15平方米，很多時候就是搭建的簡易房，只有幾個冷柜，所以投資成本不高。
房租成本。上面提到了周黑鴨的面積小，雖然選擇的地段都比較好，但整體上來講房租成本是很低的。
人工成本。因為周黑鴨的標準化程度高，在門店銷售的時候無需幫忙客戶挑選，所以人工數(shù)量需求少，一般一個班次只有一個員工負責收銀即可，整體的人工成本是很低的。
綜合分析：周黑鴨是休閑鹵制品行業(yè)的第一品牌，品牌影響力大；產(chǎn)品的標準化程度高；而且已經(jīng)探索出了適合自己開店的業(yè)態(tài)；單店商業(yè)模式的競爭力很強（單店的月度盈虧平衡點大約也在8-9萬元），人工要求低，易于復制擴張。所以周黑鴨具備很強的投資價值。但需要注意到一點，市面上山寨版的周黑鴨很多，需要防止因食品安全問題而導致的黑天鵝事件。
