“老鼠門”再調(diào)查：海底撈的小農(nóng)文化與大企業(yè)??！
2017-08-28 09:39:39 查看：
海底撈正在遭遇成立23年來最大的“滑鐵盧”。任何問題的表象背后，一定是系統(tǒng)的bug。而阻礙海底撈壯大的最大的系統(tǒng)bug，正是它一路走來最獨到的武器。
神奇的是，海底撈強大的“品牌免疫”（即完全占領(lǐng)了消費者心智，與其建立情感鏈接，致使忠誠消費者自發(fā)為品牌問題進行辯解甚至選擇性忽視），使公眾輿論聚焦在“要不要原諒海底撈”上。更神奇的是，當(dāng)海底撈在事發(fā)當(dāng)天發(fā)出第二份公告時，支持它的呼聲一度蓋過了對它的譴責(zé)。
轉(zhuǎn)折點發(fā)生在公告的第6條：兩家涉事門店的干部和員工“無需恐慌”，“該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責(zé)任由公司董事會承擔(dān)”。
這，和2011年海底撈遇到第一次輿論危機——“骨湯門”時，如出一轍。
當(dāng)時，掌門人張勇發(fā)了這樣一條微博：
“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現(xiàn)象。責(zé)任在管理不在青島店，我不會因此次危機發(fā)生后追查責(zé)任，我已派心理輔導(dǎo)師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農(nóng)產(chǎn)品都先檢驗再上桌但責(zé)任一定該我承擔(dān)。“
這種“護犢子”，很有水泊梁山式的江湖氣：“兄弟們只管干吧，出了事大哥擔(dān)著！”從危機公關(guān)的角度，兩次“護犢子”的處理，都為身陷輿論危機的海底撈扳回不少得分。關(guān)鍵時刻不甩鍋、護著自家員工，海底撈的確做到了“厚德”如一。可是，對于一家體量龐大的現(xiàn)代企業(yè)來說，這樣真的好嗎？這個問題，就連張勇本人，也曾疑惑。有一個細節(jié)是，在一次對張勇的采訪中，他非常困惑于員工對自己的兩個稱呼。他表示，自己也不知道，自己到底是“張大哥”，還是“張老板”？
不妨來看看，在這次食安危機中，除了老鼠，海底撈還暴露了什么——
而缺點是，在涉及企業(yè)核心價值觀的命門死穴上，基層和高層的感受容易脫節(jié)。比如，店長更看重可量化的經(jīng)營業(yè)績，但對于食品安全這樣需要長期隱性投入、卻很難有顯性產(chǎn)出的問題不感冒。
此外，還容易產(chǎn)生內(nèi)部混亂。一位商場招商經(jīng)理就曾透露，遇到過同一個鋪位兩個海底撈店長“打架”的情況，搞得他很懵逼。
我們常說的“大企業(yè)病”，通常體現(xiàn)在以下幾個方面：機構(gòu)龐大，制度成空，效率低下，人才流失，信息阻隔，管理失控。對照一下海底撈，“老大”當(dāng)了太久，是否已經(jīng)出現(xiàn)“病癥”？
這或許可以解釋張勇的困惑，也可以解釋海底撈的“大企業(yè)病”——對于擁有約200家店面、15000名員工的海底撈而言，“家文化”正在由法寶變成拖累。首先，店越開越多，越開越快，新員工不再是家鄉(xiāng)人了，人員流動又快，你的“家文化”神魂，就很難傳導(dǎo)給每個人。
盡管張勇曾半開玩笑地說海底撈不是“家文化”，自己是“資本家”，但這并不妨礙海底撈的“小農(nóng)”基因。
其次，餐飲完全是一個依賴“人”的行當(dāng)。以食品安全為例，不在于老板的決心、高層的表態(tài)乃至于大量的經(jīng)費投入，而在于每一個員工的責(zé)任心。
良性的企業(yè)文化，應(yīng)該是“我有責(zé)，我承擔(dān)”，而不是“員工有責(zé)，老板擔(dān)”。出了食安問題，公司高層確實有管理不力之責(zé)。但是，漏勺插進下水道、洗碗機長久不清洗，難道不是一線員工直接導(dǎo)致的后果？
順豐王衛(wèi)護的是受欺負(fù)的員工，而海底撈護的是犯錯誤的員工。無原則的“護犢子”式的家文化，只會讓員工在潛意識里放松責(zé)任心。最后，組織架構(gòu)上，無論是老板張勇的“甩手掌柜”式管理，還是對待門店的“無為而治”，在龐大的組織和迅速的擴張中，弊端都會越來越明顯——那就是失控?？傊?ldquo;家文化”在企業(yè)初創(chuàng)期是凝聚內(nèi)部的法寶，但是，隨著企業(yè)越來越壯大，就會成為職業(yè)化管理的絆腳石。
競爭層面：近兩年，以火鍋黑馬“巴奴”為代表的新興品牌，公開挑戰(zhàn)海底撈。甚至，在局部市場，挑戰(zhàn)者的客單價等關(guān)鍵性經(jīng)營指標(biāo)一度躍居第一。而海底撈的出招回應(yīng)，比如在無錫打價格戰(zhàn)，被認(rèn)為是傳遞出了“老大的緊張”。
消費升級層面：比起巴奴、湊湊們在產(chǎn)品、場景、模式上的花樣創(chuàng)新，海底撈這么多年來似乎乏善可陳。“除了服務(wù)還有什么？靠什么贏得年輕人？”消費者的迭代，也在拷問著這位老大。
以上種種，都在打亂海底撈原有的節(jié)奏。內(nèi)外因素夾擊下，海底撈正駛?cè)雺毫E增的“音障區(qū)”——沖過去，就能穩(wěn)定在新高度；突破不了，就面臨跌落。某種程度上，海底撈的這次危機，并不完全是“偶然”。就如海底撈自己所說，是“深層次的管理問題”。
在中國，所有餐企的食品安全意識都還在一個很低的水平線上，法律、制度層面的監(jiān)管力度也遠遠不夠。
令人尊敬如海底撈，卻依然無法超越整體的現(xiàn)實大環(huán)境。對于海底撈來說，危機暴露出來是好事，它是企業(yè)系統(tǒng)故障的報警信號。對于整個餐飲業(yè)來說，但愿，這次因行業(yè)標(biāo)桿的危機而引發(fā)的集體討論和反思，能夠帶來業(yè)界食品安全基準(zhǔn)的整體提升。
“張大哥”還是“張老板”？
“老鼠鉆進食品柜”、“漏勺掏下水道”，這樣的丑聞擱在任何一家餐飲企業(yè)身上，都會是滅頂之災(zāi)。（相關(guān)閱讀：為什么那么多人選擇原諒海底撈？）神奇的是，海底撈強大的“品牌免疫”（即完全占領(lǐng)了消費者心智，與其建立情感鏈接，致使忠誠消費者自發(fā)為品牌問題進行辯解甚至選擇性忽視），使公眾輿論聚焦在“要不要原諒海底撈”上。更神奇的是，當(dāng)海底撈在事發(fā)當(dāng)天發(fā)出第二份公告時，支持它的呼聲一度蓋過了對它的譴責(zé)。
這，和2011年海底撈遇到第一次輿論危機——“骨湯門”時，如出一轍。
當(dāng)時，掌門人張勇發(fā)了這樣一條微博：
“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現(xiàn)象。責(zé)任在管理不在青島店，我不會因此次危機發(fā)生后追查責(zé)任，我已派心理輔導(dǎo)師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農(nóng)產(chǎn)品都先檢驗再上桌但責(zé)任一定該我承擔(dān)。“
這種“護犢子”，很有水泊梁山式的江湖氣：“兄弟們只管干吧，出了事大哥擔(dān)著！”從危機公關(guān)的角度，兩次“護犢子”的處理，都為身陷輿論危機的海底撈扳回不少得分。關(guān)鍵時刻不甩鍋、護著自家員工，海底撈的確做到了“厚德”如一。可是，對于一家體量龐大的現(xiàn)代企業(yè)來說，這樣真的好嗎？這個問題，就連張勇本人，也曾疑惑。有一個細節(jié)是，在一次對張勇的采訪中，他非常困惑于員工對自己的兩個稱呼。他表示，自己也不知道，自己到底是“張大哥”，還是“張老板”？
海底撈的“大企業(yè)病”
張勇的困惑，大概是種“成長的煩惱”：一方面，企業(yè)越做越大了；另一方面，越來越難管了，問題越來越多了。不妨來看看，在這次食安危機中，除了老鼠，海底撈還暴露了什么——
（1）人員流動大，管理無序。
8月25日事發(fā)當(dāng)天下午，內(nèi)參君走訪北京的兩家涉事門店時，店面的負(fù)責(zé)人還一臉懵：誰是臥底尚不得而知。這真讓人哭笑不得，如果不是臥底記者太高明，就是海底撈人員流動太大，或者員工管理太無序。（2）原有的組織模式弊端漸顯。
據(jù)內(nèi)參君所知，海底撈是店長負(fù)責(zé)制，店長擁有開店權(quán)、選址權(quán)、用人權(quán)等一系列自主權(quán)。這種機制的好處是，能夠激發(fā)基層的積極性，以店面為單位靈活地應(yīng)對市場。而缺點是，在涉及企業(yè)核心價值觀的命門死穴上，基層和高層的感受容易脫節(jié)。比如，店長更看重可量化的經(jīng)營業(yè)績，但對于食品安全這樣需要長期隱性投入、卻很難有顯性產(chǎn)出的問題不感冒。
此外，還容易產(chǎn)生內(nèi)部混亂。一位商場招商經(jīng)理就曾透露，遇到過同一個鋪位兩個海底撈店長“打架”的情況，搞得他很懵逼。
（3）有制度欠執(zhí)行。
海底撈對食安的重視和制度之完備眾所周知。在其官網(wǎng)上，每個月都會公示例行食安檢查的通報，今年幾乎每個月都不乏洗碗機檢查不達標(biāo)的案例。而這次曝光中，“洗碗機里滿是污垢”“后廚有老鼠”“用拖把清洗洗碗池”“火鍋漏勺掏下水道”這些細節(jié)，無一不在“打臉”。（4）企業(yè)文化斷檔。
在視頻中，面對臥底記者對操作流程的提醒，后廚人員的一句話讓公眾扎心了：“干好你自己的事。”要知道，海底撈倍受稱道的特質(zhì)之一，就是員工的主人翁精神。如今，一句冷漠的回答再次“打臉”。我們常說的“大企業(yè)病”，通常體現(xiàn)在以下幾個方面：機構(gòu)龐大，制度成空，效率低下，人才流失，信息阻隔，管理失控。對照一下海底撈，“老大”當(dāng)了太久，是否已經(jīng)出現(xiàn)“病癥”？
“家文化”正在拖垮海底撈
“鄧巴數(shù)”理論告訴我們，人類維持溝通的組織規(guī)模極限是150人。當(dāng)企業(yè)人數(shù)在150人以下的時候，借助于人際思維就可以讓員工之間建立起親密無間的關(guān)系。當(dāng)一家企業(yè)超過150人后，它的管理問題就隨之出現(xiàn)，借助于人際思維來提高績效很難。這或許可以解釋張勇的困惑，也可以解釋海底撈的“大企業(yè)病”——對于擁有約200家店面、15000名員工的海底撈而言，“家文化”正在由法寶變成拖累。首先，店越開越多，越開越快，新員工不再是家鄉(xiāng)人了，人員流動又快，你的“家文化”神魂，就很難傳導(dǎo)給每個人。
其次，餐飲完全是一個依賴“人”的行當(dāng)。以食品安全為例，不在于老板的決心、高層的表態(tài)乃至于大量的經(jīng)費投入，而在于每一個員工的責(zé)任心。
良性的企業(yè)文化，應(yīng)該是“我有責(zé)，我承擔(dān)”，而不是“員工有責(zé)，老板擔(dān)”。出了食安問題，公司高層確實有管理不力之責(zé)。但是，漏勺插進下水道、洗碗機長久不清洗，難道不是一線員工直接導(dǎo)致的后果？
順豐王衛(wèi)護的是受欺負(fù)的員工，而海底撈護的是犯錯誤的員工。無原則的“護犢子”式的家文化，只會讓員工在潛意識里放松責(zé)任心。最后，組織架構(gòu)上，無論是老板張勇的“甩手掌柜”式管理，還是對待門店的“無為而治”，在龐大的組織和迅速的擴張中，弊端都會越來越明顯——那就是失控?？傊?ldquo;家文化”在企業(yè)初創(chuàng)期是凝聚內(nèi)部的法寶，但是，隨著企業(yè)越來越壯大，就會成為職業(yè)化管理的絆腳石。
海底撈的“中年危機”
事實上，即使堡壘沒有“從內(nèi)部攻破”，看上去穩(wěn)坐行業(yè)老大的海底撈，活得也并不輕松。資本層面：2016年，海底撈旗下底料企業(yè)頤海國際在港交所掛牌，被認(rèn)為是海底撈“曲線上市”，來自海底撈的收入占其總收入的一半以上。供應(yīng)鏈的上市，倒逼店面必須增長，而快速開店勢必帶來一系列管理問題。競爭層面：近兩年，以火鍋黑馬“巴奴”為代表的新興品牌，公開挑戰(zhàn)海底撈。甚至，在局部市場，挑戰(zhàn)者的客單價等關(guān)鍵性經(jīng)營指標(biāo)一度躍居第一。而海底撈的出招回應(yīng)，比如在無錫打價格戰(zhàn)，被認(rèn)為是傳遞出了“老大的緊張”。
消費升級層面：比起巴奴、湊湊們在產(chǎn)品、場景、模式上的花樣創(chuàng)新，海底撈這么多年來似乎乏善可陳。“除了服務(wù)還有什么？靠什么贏得年輕人？”消費者的迭代，也在拷問著這位老大。
以上種種，都在打亂海底撈原有的節(jié)奏。內(nèi)外因素夾擊下，海底撈正駛?cè)雺毫E增的“音障區(qū)”——沖過去，就能穩(wěn)定在新高度；突破不了，就面臨跌落。某種程度上，海底撈的這次危機，并不完全是“偶然”。就如海底撈自己所說，是“深層次的管理問題”。
能否“叫醒”中餐的整體食安意識？
在歐美，麥當(dāng)勞經(jīng)常因為“飲料太燙燙到客人”這種“吹毛求疵”的問題而賠償。在中國，所有餐企的食品安全意識都還在一個很低的水平線上，法律、制度層面的監(jiān)管力度也遠遠不夠。
令人尊敬如海底撈，卻依然無法超越整體的現(xiàn)實大環(huán)境。對于海底撈來說，危機暴露出來是好事，它是企業(yè)系統(tǒng)故障的報警信號。對于整個餐飲業(yè)來說，但愿，這次因行業(yè)標(biāo)桿的危機而引發(fā)的集體討論和反思，能夠帶來業(yè)界食品安全基準(zhǔn)的整體提升。
