解析零售連鎖企業(yè)七大運營突破！
2017-12-09 09:24:50 查看：
我國的零售企業(yè)不缺戰(zhàn)略高人，卻是企業(yè)高層很簡略疏忽門店本身具有能夠被挖掘的運營潛力，一味從上面拉動，門店只實施天然出售，久而久之就變成連而不鎖，最終主動脫鎖。
把下面七個方面的字面意思反過來解讀一下，我想就是國內(nèi)零售連鎖企業(yè)亟需的打破之處，也是下一輪“內(nèi)添加”的趨勢。
一、連而不鎖
“連鎖”這種方式如同男人的黑色西裝，出道多年，很務實，很不起眼，但一向都很時尚，處處都有連鎖加盟店、專賣店，但大多數(shù)的企業(yè)門店，除了門口的Logo、職工工裝、產(chǎn)品相對較為一致和規(guī)范之外，在運營和技能的一致性上，適當蒼白。
三年前守正咨詢曾為福建一家專門做鞋帽的企業(yè)做訓練，在10家調(diào)研的門店中，光介紹品牌發(fā)源地的就有5個版別：法國、美國、西班牙、意大利，還有一個說是南非的。南非鉆石知名好像人所皆知，鞋帽？頭一回傳聞。不過，這5個版別有一個共同處，就是咬緊牙關不承認是我國品牌。起源于哪個國家品牌其實不是最重要的，要害是這種不一致讓人無所是從?；蛟S公司高層、品牌總監(jiān)為了給品牌設計一個好的定位、一個好的戰(zhàn)略，費盡心思乃至大出血外聘高人，但再好的戰(zhàn)略和考慮也會在這些薄弱的運營技能前面一觸即潰逐個招待不一致、效勞不一致、話術不一致、回訪不一致、表格不一致、信息不一致、新人人職訓練不一致、巡店查看不一致、成績剖析不一致。最終的成果就是連而不鎖，真實驅動的企業(yè)發(fā)展也就只需資源和品牌的張力了，如果資源投入缺少，門店的盈余才干、競爭力天然下降。
二、硬件競爭
守正咨詢多年的研討和教導經(jīng)歷讓我們有這樣的領會：商場如戰(zhàn)場，若以此為喻，商場是戰(zhàn)場，門店是前鋒隊，店址是依據(jù)地，產(chǎn)品是兵器，店肆人員是士兵。企業(yè)所講的“決勝終端”，一般把精力和金錢集中在挑選依據(jù)地、研制更多的先進兵器，卻對前哨前鋒隊怎么選用一致戰(zhàn)術打戰(zhàn)缺少滿足的注重，導致常常糟蹋槍支彈藥，糟蹋資源，沒有發(fā)揮前哨前鋒部隊一致規(guī)范作戰(zhàn)的規(guī)模效益。
不論是分銷商、工廠、品牌商，還是流轉型零售企業(yè)，關于運營架構的注重一般僅限于上層總部，或者是出于監(jiān)控辦理的需求，很少從激起門店運營潛力的視點來考慮架構的設置。比方存50家門店、超過1000名一線職工的區(qū)域商場，擔任人力資源辦理的只需七八個人，表面上看，人力資源下沉劍店會添加本錢，但實踐這樣能下降丟失率和進步梯隊培育的有用率。再比方5年前一個區(qū)域經(jīng)理辦理30家門店，5年后還是一個區(qū)域經(jīng)理辦理30家門店，店數(shù)量添加，就僅僅簡略添加區(qū)域經(jīng)理，用這種簡略的分銷型思想做零售，門店的競爭力當然懦弱，這幾年狀況雖豢有些好轉，但仍然沒有在企業(yè)層面構成遍及一致：零售運營的架構應該以激起門店運營潛力為導向，而不是本錢導向和控制導向。
三、坐商為王
選用加盟方式，靠原有的一批代理商快速開店生長起來，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批發(fā)型思想、分銷型思想，管人理貨就是不論店，有公司無架構，有架構無分工，有分工無查核，有查核無流程，有流程無規(guī)范，有規(guī)范無查看，有查看無總結，有總結無改善。企業(yè)老總們好像很熱衷于訓練代理商們關于品牌戰(zhàn)略、品牌認識方面的才干，好像只需他們具有品牌認識就能做好零售連鎖，對此我常常唱反調(diào)：少一些品牌口號，多一些規(guī)范站姿操練；少一些戰(zhàn)略理念，多一些店長才干模型；少一些財務規(guī)劃，多一些盈虧平衡點核算；少一些店長領導藝術，多一些問題交流模板；
四、運營脫節(jié)
做企業(yè)最怕的就是高層總是很強調(diào)高度和感覺，站在國際零售工作發(fā)展趨勢的高度，下定決心一定要做出驚天地泣鬼神的促銷構思、品牌戰(zhàn)略，而終端人員總是一幅不屑的姿態(tài)，以為這些東西在店里根本就沒用。出售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、店長、經(jīng)營員各層級信息不曉暢。財務要利潤率、出售經(jīng)理要出售成績、區(qū)域經(jīng)理要達到率，一線職工就依據(jù)領導指示計算合格率、同比完成率等，我把這些稱為成果型數(shù)據(jù)，只看成果、沒有詳細進程的數(shù)據(jù)導致公司總部和商場實踐狀況脫節(jié)：試問一個醫(yī)師看到“頭痛、無力”就貿(mào)然開出阿司匹林的藥方是多么荒唐的工作，事實上現(xiàn)在的零售各項促銷方針、運營手法就是如此出來的。某區(qū)域新產(chǎn)品成績合格率低？好，那就強化這個區(qū)域人員關于新產(chǎn)品的訓練！
五、天然出售
企業(yè)都會擬定年度方針、月度方針，乃至出于表格美觀的意圖把它細分到每天每個人，店長每天也會盯著方針做出售。這種運營的邏輯聽起來好像沒有任何問題，但盯著方針是達不成出售的，只需盯著能夠達到方針背后的支撐動作和要害事項才干達到出售，方針的含義是用來鼓勵和尋覓距離的，沒有見過那個人盯著方針最終就能達到出售的。
六、效勞趨同
企業(yè)總是過火高估會員卡、預存消費的含義和效果，在這個廣告眾多的時代，哪個人手上沒有幾張會員卡？顧客的手機上收到干篇一律的會員信息：“敬重的Xx會員，感謝您……某年某月某日，XX牌子舉行大型XX，歡迎蒞臨XX”，大多數(shù)人看完就刪去掉了。
七、梯隊斷層
大約沒有一個工作像零售工作這么奇怪了，具有全我國最大的工作族群，大學中卻沒有相關的專業(yè)。零售既有最大的求職集體，也是丟失率最高的工作，最基層的崗位也是企業(yè)主最怕“開罪”的集體。從經(jīng)營員、店長到區(qū)域督導等崗位，工作化零售梯隊人才斷層現(xiàn)象明顯。
下面是我從企業(yè)改善的視點列舉的5個常見原因：
1．企業(yè)缺少對崗位清晰職位發(fā)展規(guī)劃；
2．企業(yè)的內(nèi)部缺少有用的培育系統(tǒng)、師資力氣以及課程系統(tǒng)；
3．對經(jīng)營員、店長、督導崗位的專業(yè)技能要求認知不行，導致在人力資源辦理上沒有納入戰(zhàn)略高度考慮；
4．拓寬和經(jīng)營規(guī)劃擬定不仔細，暫時開店導致人員儲藏缺少，暫時上陣又不能合格，導致缺口和丟失，最終構成惡性循環(huán)；
5．缺少憑借專業(yè)零售辦理咨詢公司構建內(nèi)部商學院的認識。
把下面七個方面的字面意思反過來解讀一下，我想就是國內(nèi)零售連鎖企業(yè)亟需的打破之處，也是下一輪“內(nèi)添加”的趨勢。
一、連而不鎖
“連鎖”這種方式如同男人的黑色西裝，出道多年，很務實，很不起眼，但一向都很時尚，處處都有連鎖加盟店、專賣店，但大多數(shù)的企業(yè)門店，除了門口的Logo、職工工裝、產(chǎn)品相對較為一致和規(guī)范之外，在運營和技能的一致性上，適當蒼白。
三年前守正咨詢曾為福建一家專門做鞋帽的企業(yè)做訓練，在10家調(diào)研的門店中，光介紹品牌發(fā)源地的就有5個版別：法國、美國、西班牙、意大利，還有一個說是南非的。南非鉆石知名好像人所皆知，鞋帽？頭一回傳聞。不過，這5個版別有一個共同處，就是咬緊牙關不承認是我國品牌。起源于哪個國家品牌其實不是最重要的，要害是這種不一致讓人無所是從?；蛟S公司高層、品牌總監(jiān)為了給品牌設計一個好的定位、一個好的戰(zhàn)略，費盡心思乃至大出血外聘高人，但再好的戰(zhàn)略和考慮也會在這些薄弱的運營技能前面一觸即潰逐個招待不一致、效勞不一致、話術不一致、回訪不一致、表格不一致、信息不一致、新人人職訓練不一致、巡店查看不一致、成績剖析不一致。最終的成果就是連而不鎖，真實驅動的企業(yè)發(fā)展也就只需資源和品牌的張力了，如果資源投入缺少，門店的盈余才干、競爭力天然下降。
二、硬件競爭
守正咨詢多年的研討和教導經(jīng)歷讓我們有這樣的領會：商場如戰(zhàn)場，若以此為喻，商場是戰(zhàn)場，門店是前鋒隊，店址是依據(jù)地，產(chǎn)品是兵器，店肆人員是士兵。企業(yè)所講的“決勝終端”，一般把精力和金錢集中在挑選依據(jù)地、研制更多的先進兵器，卻對前哨前鋒隊怎么選用一致戰(zhàn)術打戰(zhàn)缺少滿足的注重，導致常常糟蹋槍支彈藥，糟蹋資源，沒有發(fā)揮前哨前鋒部隊一致規(guī)范作戰(zhàn)的規(guī)模效益。
不論是分銷商、工廠、品牌商，還是流轉型零售企業(yè)，關于運營架構的注重一般僅限于上層總部，或者是出于監(jiān)控辦理的需求，很少從激起門店運營潛力的視點來考慮架構的設置。比方存50家門店、超過1000名一線職工的區(qū)域商場，擔任人力資源辦理的只需七八個人，表面上看，人力資源下沉劍店會添加本錢，但實踐這樣能下降丟失率和進步梯隊培育的有用率。再比方5年前一個區(qū)域經(jīng)理辦理30家門店，5年后還是一個區(qū)域經(jīng)理辦理30家門店，店數(shù)量添加，就僅僅簡略添加區(qū)域經(jīng)理，用這種簡略的分銷型思想做零售，門店的競爭力當然懦弱，這幾年狀況雖豢有些好轉，但仍然沒有在企業(yè)層面構成遍及一致：零售運營的架構應該以激起門店運營潛力為導向，而不是本錢導向和控制導向。
三、坐商為王
選用加盟方式，靠原有的一批代理商快速開店生長起來，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批發(fā)型思想、分銷型思想，管人理貨就是不論店，有公司無架構，有架構無分工，有分工無查核，有查核無流程，有流程無規(guī)范，有規(guī)范無查看，有查看無總結，有總結無改善。企業(yè)老總們好像很熱衷于訓練代理商們關于品牌戰(zhàn)略、品牌認識方面的才干，好像只需他們具有品牌認識就能做好零售連鎖，對此我常常唱反調(diào)：少一些品牌口號，多一些規(guī)范站姿操練；少一些戰(zhàn)略理念，多一些店長才干模型；少一些財務規(guī)劃，多一些盈虧平衡點核算；少一些店長領導藝術，多一些問題交流模板；
四、運營脫節(jié)
做企業(yè)最怕的就是高層總是很強調(diào)高度和感覺，站在國際零售工作發(fā)展趨勢的高度，下定決心一定要做出驚天地泣鬼神的促銷構思、品牌戰(zhàn)略，而終端人員總是一幅不屑的姿態(tài)，以為這些東西在店里根本就沒用。出售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、店長、經(jīng)營員各層級信息不曉暢。財務要利潤率、出售經(jīng)理要出售成績、區(qū)域經(jīng)理要達到率，一線職工就依據(jù)領導指示計算合格率、同比完成率等，我把這些稱為成果型數(shù)據(jù)，只看成果、沒有詳細進程的數(shù)據(jù)導致公司總部和商場實踐狀況脫節(jié)：試問一個醫(yī)師看到“頭痛、無力”就貿(mào)然開出阿司匹林的藥方是多么荒唐的工作，事實上現(xiàn)在的零售各項促銷方針、運營手法就是如此出來的。某區(qū)域新產(chǎn)品成績合格率低？好，那就強化這個區(qū)域人員關于新產(chǎn)品的訓練！
五、天然出售
企業(yè)都會擬定年度方針、月度方針，乃至出于表格美觀的意圖把它細分到每天每個人，店長每天也會盯著方針做出售。這種運營的邏輯聽起來好像沒有任何問題，但盯著方針是達不成出售的，只需盯著能夠達到方針背后的支撐動作和要害事項才干達到出售，方針的含義是用來鼓勵和尋覓距離的，沒有見過那個人盯著方針最終就能達到出售的。
六、效勞趨同
企業(yè)總是過火高估會員卡、預存消費的含義和效果，在這個廣告眾多的時代，哪個人手上沒有幾張會員卡？顧客的手機上收到干篇一律的會員信息：“敬重的Xx會員，感謝您……某年某月某日，XX牌子舉行大型XX，歡迎蒞臨XX”，大多數(shù)人看完就刪去掉了。
七、梯隊斷層
大約沒有一個工作像零售工作這么奇怪了，具有全我國最大的工作族群，大學中卻沒有相關的專業(yè)。零售既有最大的求職集體，也是丟失率最高的工作，最基層的崗位也是企業(yè)主最怕“開罪”的集體。從經(jīng)營員、店長到區(qū)域督導等崗位，工作化零售梯隊人才斷層現(xiàn)象明顯。
下面是我從企業(yè)改善的視點列舉的5個常見原因：
1．企業(yè)缺少對崗位清晰職位發(fā)展規(guī)劃；
2．企業(yè)的內(nèi)部缺少有用的培育系統(tǒng)、師資力氣以及課程系統(tǒng)；
3．對經(jīng)營員、店長、督導崗位的專業(yè)技能要求認知不行，導致在人力資源辦理上沒有納入戰(zhàn)略高度考慮；
4．拓寬和經(jīng)營規(guī)劃擬定不仔細，暫時開店導致人員儲藏缺少，暫時上陣又不能合格，導致缺口和丟失，最終構成惡性循環(huán)；
5．缺少憑借專業(yè)零售辦理咨詢公司構建內(nèi)部商學院的認識。
