7-ELEVEn零售帝國的另類解讀：反常識打法的勝利
2018-01-12 09:00:14 查看：
一、前世今生
簡單的說一下公司的發(fā)展歷史和財務情況（公開信息有非常詳細的資料，故不重點展開介紹）。7-ELEVEn，于1927年創(chuàng)立在美國德克薩斯州的，期初名為南方公司，是一家在全美各地開設連鎖店店鋪的制冰公司，在這一過程中，一個店鋪的經(jīng)營者接受了顧客的意見，在店內(nèi)賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食物。結果，這一模式大獲成功，被總部推廣到全美國。到了1946年，公司將營業(yè)時間延遲為早上7點至晚上11點，自此，“7-ELEVEn”傳奇性的名字誕生。1964年，7-ELEVEn開放特許加盟經(jīng)營。1973年，日本伊藤洋華堂公司（Ito Yokado）與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，York-Seven Co.,Ltd.（后來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.）成立。
（伊藤洋華堂，是一家日本零售百貨企業(yè)，成立1920年，正是由于它將便利店這種業(yè)態(tài)引入到日本，才有了今天的7-ELEVEn。這家集團公司有著很強的零售基因，但7-ELEVEn的成功卻是在反基因、反常識、反經(jīng)驗之上發(fā)展起來的）
1974年5月，日本第一家7-ELEVEn店東京都江東地區(qū)開業(yè)。
1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，并在3年后申請破產(chǎn)。1991年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。（兒子并購了媽媽，商業(yè)就是這么奇妙）
1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。
2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合并成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權，將這家美國公司完全子公司化。
從1974年的第一家開始，到2015年18572家門店（日本本土），在日本平均每14600人就有一家7-ELEVEn便利店。同時7-ELEVEn也在全球進行擴張，截止2016年底，全球17個國家共有61554家門店，門店數(shù)前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。
二、7-ELEVEn何以成長為今日的規(guī)模？
鈴木敏文：“不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考”。（這句話概況了7-ELEVEn的零售哲學，也是試圖理解這家公司的根基）為客戶著想是站在商家的立場為顧客排憂解難，而鈴木敏文表達的是賣方應該將自身看作一個消費者，來思考問題，二者的出發(fā)點有本質的差異。
下面我將結合日本宏觀經(jīng)濟的演變過程和社會發(fā)展階段，來闡述7-ELEVEn是如果貫徹并執(zhí)行它的零售哲學的。（至于為什么要講日本經(jīng)濟和社會形態(tài)，后文會有解釋）
與時俱進、朝令夕改
鈴木敏文：“造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方式已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。”
從1973年到現(xiàn)在，7-ELEVEn已經(jīng)發(fā)展44年了，在此期間，日本經(jīng)歷了許多經(jīng)濟周期。有石油危機（第一次1973；第二次1979），金融泡沫（1988），甚至有大地震等等各種經(jīng)濟的動蕩。即便如此，在任何經(jīng)濟動蕩之下，7-ELEVEn都能把握住它經(jīng)營的基本原理。
這個原理就是在時代背景下對客戶需求的洞察，然后不斷地豐富商品和完善業(yè)態(tài)。
首先羅列一組日本宏觀經(jīng)濟的歷史數(shù)據(jù)，可幫助我們對70年代以來的日本有個初步的印象，以便加深對7-ELEVEn的理解：
1956-1970年是日本經(jīng)濟的黃金發(fā)展時期，特別是1966-1970年連續(xù)5年經(jīng)濟增長率在兩位數(shù)以上；70年代的日本著力于解決石油危機、并治理了通貨膨脹，實際增速快速放緩；到了80年代中后期出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟，但當時的日本已經(jīng)完成了作為發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)結構的升級，不論產(chǎn)值結構還是就業(yè)結構，第一產(chǎn)業(yè)下降至5%以下，第三產(chǎn)業(yè)超過50%。90年代經(jīng)歷了蕭條，2000年后逐步復蘇。
同時日本是全球老齡化進程最快、老齡率最高的國家：1970年日本步入老齡化社會，1994 年老齡率超過14%；2004年高達19.5%；2013年11月，日本65周歲以上國民超過日本總人口的25%。但：
日本進入老齡化社會時，人均GDP在5000美元以上；
中國進入老齡化社會時，人均GDP僅1000美元左右。
1.1970年代：即食食品與供應鏈體系
在70年代，7-ELEVEn開始推行24小時不間斷經(jīng)營，當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走。公司洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化、單人、兩人家庭開始增多，做飯需求降低。
過去人們吃飯，或者說家庭消費吃飯有兩種業(yè)態(tài)：內(nèi)吃和外吃。內(nèi)吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班，沒有時間做飯了。所以除了內(nèi)吃和外吃之外，還有一種中間狀態(tài)，7-ELEVEn把它稱之為中吃。
為了滿足這樣的一個家庭結構的需求，7-ELEVEn開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。
但，運營鮮食產(chǎn)品的難度不小。最突出的挑戰(zhàn)之一（庫存的管理）就是供應鏈的打造，鮮食的保質期短，如果備貨太多，減少了物流次數(shù)，但會加劇貨損率；如備貨太少，非常影響體驗。
而7-ELEVEn構建了這樣一個體系：從加盟店把店鋪數(shù)據(jù)發(fā)送到總部，總部把這個數(shù)據(jù)發(fā)送給制造商和工商，工廠把數(shù)據(jù)交給供應商，供應商通過這個數(shù)據(jù)來構建了這樣一個供應鏈。下圖展示的是不同產(chǎn)品的供應方式
7-ELEVEn供應鏈的打造，同時與密集開店戰(zhàn)略還有緊密的聯(lián)系，最顯著的優(yōu)勢就是區(qū)域內(nèi)的效率會大幅提高。7-ELEVEn在供應鏈的各個環(huán)節(jié)沒有成功銜接之前，不會盲目開店，公司只在距離專有工廠3小時車程以內(nèi)的區(qū)域設立門店。
（分品類、并高頻配送必然導致物流成本的提升，為了克服這一點，7-ELEVEn在密集開店的基礎上，采用多家門店共同配送來攤薄成本；另一個優(yōu)勢就是可最大限度的庫存，將貨“儲存”在運輸車上，如此提升了門店效率同時降低貨損率。要做到上述體系，還需要一點即基于售前預測，能對每日門店的貨品需求有比較準確的估計）
2.1980-1990：便民服務
到了80年代，24小時已經(jīng)讓人們覺得不夠便利了（還有部分原因是其他品牌便利店的開疆擴土加劇了行業(yè)競爭），這個時候怎么辦呢？ 于是7-ELEVEn無限擴大“便利”二字的邊界。起初便利店的便利，體現(xiàn)的是顧客能不出遠門即可購買到生活必需品，是對商品和距離便利的涵蓋，而7-ELEVEn則將自身打造為了一個公共服務公司。之前看過一組數(shù)據(jù)，羅列的是7-ELEVEn的便民服務，總計達2682項目（時間有點久，數(shù)字可能不準），下圖是部分服務：
重點說其中的一項服務內(nèi)容，也是最為后人所稱奇的就是引入ATM機（7-ELEVEn拿了銀行牌照），這是體現(xiàn)鈴木敏文洞察需求、打破前定思維最典型的案例之一，幾乎是“反人類”：期初鈴木是準備和銀行合作，但是鈴木提出的周末不加收服務的要求被斷然拒絕，認為其破壞銀行業(yè)規(guī)則（當時日本銀行對在周末時間，使用ATM機的顧客要加收服務費）。然后鈴木只能在集團內(nèi)部推進這項工作，想到解決方案就是公司自主申請銀行牌照，設立ATM機。得知這一計劃，伊藤洋華堂的董事長，單獨找其談話：“希望你能懸崖勒馬，我真不愿看到你最后失敗的模樣”。
結果相信大家都比較清楚，Seven銀行不僅活下來了，而且在第三年便開始盈利，并且與便利店業(yè)務遙相呼應，存取錢的顧客在使用ATM機時看到琳瑯滿目的商品難免不會動心；購物的客戶，也不會在擔心身上沒有現(xiàn)金。
但時過境遷，現(xiàn)金已經(jīng)不在是我們生活的必須必需品，特別是在線下支付技術如此發(fā)達的中國。但難受的是，我在上海觀察了多家便利店，有部分便利店仍引入了ATM機（本想拍照但被制止，尷尬！），同時還有一臺“新”設備（如下圖）當時在這臺設備的界面上，看到可以提供的服務之一就是開立證券賬戶。但如今，無論是現(xiàn)金的使用還是開立證券賬戶，都已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的技術所替代，現(xiàn)在提供這類服務也根本不是“站在顧客的立場上思考”。
3.1990-2007：極致產(chǎn)品，對品質的追求
到了90年代，整個日本經(jīng)濟低迷，這個低迷導致了同質化競爭越來越激烈了，日本的商家都紛紛打折降價。一方面產(chǎn)能過剩，同質化競爭；另一方面，大量的需求未被滿足。7-ELEVEn在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。
在食品研發(fā)項目上，7-ELEVEn對口味的要求近乎于苛刻，有絕不妥協(xié)的評判標準。比如即食飯團，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個更便宜的飯團，比如從100日元降到80日元，跟別的店鋪競爭。7-ELEVEn考慮的是，能不能推出200日元的飯團？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去滿足人們對美好生活的追求。要是7-ELEVEn發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品不如其他商家的美味，則必須徹底調查兩者的差異之處。雖然有些生產(chǎn)商會借口說味覺是非常主觀的感受，每個人的喜歡好不盡相同。但是如果把口感獨到的食品素材、原料、調料的濃淡等要素數(shù)值化，逐一進行分析，那么“美味”也能得到具象。網(wǎng)上有關于“紅豆糯米”和“炒飯”的經(jīng)典案例，有興趣的同學可以自行查閱。
這里我重點說一下，鈴木敏文反常識的“單品管理”：假設、實踐、驗證。
7-ELEVEn是業(yè)內(nèi)首先引入信息系統(tǒng)的公司（前后更新了6代，對7-ELEVEn同樣起了舉足輕重的作用），常規(guī)做法就是根據(jù)過往的歷史銷售數(shù)據(jù)，做“售后分析”決定明天或者之后一段時間的貨品構成，但是7-ELEVEn卻支持并要求每個門店做“售前預判”，核心還是那句話，“要站在顧客的立場上思考”，比如根據(jù)明天的天氣情況、根據(jù)明天是否是工作日、地區(qū)分布的人群結構、周邊地區(qū)是否有新的事件發(fā)生等來預測明天的需求，每天如此，不斷預測不斷修正，不斷感受客戶的需求，培養(yǎng)加盟店每個人的商業(yè)嗅覺，使其能敏銳的感知世間的變化。
并且7-ELEVEn給每個加盟店配備了店鋪督導OFC，每位督導管8家店鋪，每周單店巡店2次，每次會對包括商品種類溝通、店面清潔、溝通友好度和食品鮮度等方面進行評估，在遇到問題，例如加盟店不愿意按公司要求下架某類商品時，OFC會反復溝通，想加盟店之所想，幫助其解決顧慮，直到對方同意為止。FC會議（全體督導），每兩周在總部開一次，2500多人的團隊，堅持了開了40年。
中期7-ELEVEn是這樣記錄消費者特征的（初期是靠筆記）
出于對品質的持續(xù)追求，公司在2007年創(chuàng)建了自有品牌7-premium，之后還推出更為高端品牌7-gold。
自有品牌7-premium的占比
截止2017年，7-Premium銷售額為11500億日元，產(chǎn)品種類多達3650種。
建立自主品牌，打造品質商品，其他便利店也多有模仿：
上海全家的自主品牌—呀米將（口感還不錯）
4.2005年以后：貼近戰(zhàn)略
到了2005年，整個日本老齡化和少子化結構越來越顯著，同時由二到三人組成的小規(guī)模家庭呈逐年上升趨勢。
7-ELEVEn是怎樣更好地滿足這些類人口結構的需求呢？
①密集開店。因為這類人沒有精力或沒有能力去太遠地方購物。所以誰近誰就能夠攔截這些流量，7-ELEVEn店與店之間如果有其它的品牌便利店，這個店就會攔截周邊一定范圍內(nèi)該年齡階段的顧客。故而7-ELEVEn使用了統(tǒng)治型開店策略，一個區(qū)域要覆蓋100家7-ELEVEn，才拓展下一個區(qū)域。
②送貨上門服務。7-ELEVEn提出了基于移動零售方式的“seven安心送貨服務”、基于傳統(tǒng)快遞方式的“seven輕松送貨服務”和“seven meal”的送餐業(yè)務。
③網(wǎng)絡零售。在2010年前后，鈴木敏文就提出了“網(wǎng)絡和實體門店的融合工作”（可能是最早意義上的線上線下一體化的觀點），并且提出了不要把網(wǎng)絡零售視為競爭對手，而應該通過網(wǎng)絡和實體門店的互相融合，進一步拓寬經(jīng)營的可能性。這些戰(zhàn)略和競爭觀，無一不體現(xiàn)出鈴木敏文對行業(yè)趨勢的敏感度和消費者需求的洞察能力。
5.咨詢公司（賦能）
①內(nèi)部賦能
7-ELEVEn在某種意義上不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。因為它通過不斷的培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面實現(xiàn)不斷的迭代升級，最終促成了今天的7-ELEVEn。
7-ELEVEn一共有2500個督導奮斗在一線，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，督導的水平要高。怎么提高督導的水平呢？每兩周一次全體OFC的大會。
7-ELEVEn把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個督導要回到7-ELEVEn總部進行經(jīng)營研討大會。
上午進行新的產(chǎn)品知識、經(jīng)營理念的分享。下午每一個OFC進行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改進？我什么地方值得大家借鑒？
②外部賦能
7-ELEVEn在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、擁有2300個ATM機。
7-ELEVEn日本合作的175家專用工廠，以高頻率將商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后從物流中心配送到各個門店。但幾乎所有工廠、配送車輛都是由制造商或供應商投資的。然而，7-ELEVEn卻可以實現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。整個共享經(jīng)濟體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務于工廠、物流配送的人員10多萬人。而7-ELEVEn自己的員工只有8000多人。
另外值得一提的是，7-ELEVEn與日本食品等產(chǎn)商在1979年成立的DNF即鮮食聯(lián)合會，這個是7-ELEVEn獨一無二的特有組織。該組織的最大特點就是，只為7-ELEVEn制造食品，這樣既能壟斷技術、保證食品生產(chǎn)線不會交叉污染，又能對產(chǎn)品的原材料及所有的生產(chǎn)記錄進行精準的數(shù)據(jù)化保存、管理。并且，7-ELEVEn的腳步拓展到哪里，這些合作生產(chǎn)商的腳步就跟隨到哪里。
三
鈴木敏文
我個人認為正是鈴木敏文的性格特征和思維方式成就了他自己和7-ELEVEn的成功。
1.洞察人心
關于這一點，鈴木敏文自己有所概述：“我雖然不善于聊天，但卻能以己度人”。所以他非常善于在賣方和買方二個角色之間自由切換思考和審視問題。
2.打破定勢
反常識、反成功經(jīng)驗的思維。這一點貫徹整個7-ELEVEn的發(fā)展歷史，除了前蚊提到的設立ATM機，在鈴木敏文提議將7-ELEVEn引入日本時，在集團內(nèi)部其實是遭到了反對的，因為當時的日本已經(jīng)有了連鎖超市，并且連鎖超市的崛起給街邊店、夫妻店帶來了巨大的打擊，而便利店正是這種與之相似的業(yè)態(tài)。
3.勇于創(chuàng)新
鈴木敏文其實是“外行”，并且他的志向也不在零售。最初他是一名編輯，每天的主要工作是瀏覽幾十本新出版的圖書，概況每本書的主要內(nèi)容，在編制成新書目錄。在此工作的第四年，其不僅創(chuàng)新了一套速讀法，并且建議增加刊物的趣味性，并把刊物改成收費發(fā)行。最終，刊物的發(fā)行量增加了20倍以上，那一年鈴木才29歲。
4.進攻型思維
如果用一句話來概括7-ELEVEn，鈴木敏文說“7-ELEVEn是一家不斷主動做出改變的公司”。這一點類似于之前在亞馬遜文章中提到的“反熵”。
四、總結
在研究7-ELEVEn和寫這篇文章的過程中，會有意無意的將其與亞馬遜作對比，比較特別的一點是在梳理亞馬遜的過程中可以很順暢將其業(yè)務和戰(zhàn)略體系搭建起來，但寫7-ELEVEn的過程卻給我?guī)聿簧倮Щ?，到底哪種現(xiàn)象是因，哪種是果，哪些舉措是術層面的，哪些是道層面的？寫到一半時我突然意識到，如果將亞馬遜的戰(zhàn)略比作飛輪，那7-ELEVEn應該是一棵樹，樹的唯一主干就是 “站在顧客的立場上思考”，其他7-ELEVEn呈現(xiàn)的出來的現(xiàn)象，都是枝干，并共同構成了7-ELEVEn這個參天大樹。無論是“便民服務”還是“極致產(chǎn)品”，無論是“打造供應鏈”還是“貼近戰(zhàn)略“，都沒有絕對的從屬或因果聯(lián)系（但有著很強的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)同），因為他們都是從主干延伸出去的，是核心部分外延體現(xiàn)。如此以來，也能解決我心中另一個困惑，即為什么貝佐斯在戰(zhàn)略上有如此的格局和遠見，而同樣偉大的鈴木敏文更多的是在術這個層面創(chuàng)新、深耕。關鍵是在所處的細分領域和商業(yè)環(huán)境不同，故而需要投入時間、精力來關注的點不同（之前考慮過兩人不同的生長環(huán)境和國家文化的原因）。但有趣的是，消費行業(yè)發(fā)展到今天，線下線上的融合是大勢所驅，兩家公司都得向另一個方向延伸，那就讓我們保有耐心，看看未來他們會成為什么樣自己。
零售業(yè)有一種說法：世上只有兩類便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店。
