呷哺呷哺“攆走”服務(wù)10年的CEO！職業(yè)經(jīng)理人擺脫不了這2種
2018-03-06 08:19:26 查看：
2018年2月8日，王東岳離開了服務(wù)近10年的呷哺呷哺。雖然作為局外人，我們很難評(píng)判孰是孰非，但不得不說，職業(yè)經(jīng)理人與老板相處，有學(xué)問，也有不少禁忌。
王東岳如今已過不惑之年，若回看十年前，2008年，30出頭的她憑著優(yōu)秀的履歷，入職到發(fā)展同樣進(jìn)入黃金時(shí)期的呷哺呷哺。
事實(shí)證明，王東岳確實(shí)打響了入職后的第一仗——成功籌建了呷哺呷哺的冷鏈物流及中央廚房。現(xiàn)位于北京大興區(qū)的該套供應(yīng)鏈體系，從選址、買地到籌建都由她一人主導(dǎo)完成。
2014年12月，呷哺呷哺連鎖餐飲在香港主板上市。此時(shí)的王東岳，受店內(nèi)食客打包麻醬回家的啟發(fā)，率先提出讓呷哺呷哺打入渠道銷售想法。
在確定跨界切入調(diào)味品市場(chǎng)、并以呷哺呷哺火鍋底料為突破口的戰(zhàn)略后，王東岳帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，用10個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，翻山越嶺的找原材料。
2016年10月，呷哺呷哺食品公司成立，王東岳出任CEO。
2個(gè)多月后，呷哺呷哺火鍋底料進(jìn)入賣場(chǎng)銷售；用時(shí)5個(gè)月，發(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)1000多個(gè)，基本實(shí)現(xiàn)北方市場(chǎng)的全覆蓋；2017年運(yùn)營第一年，呷哺呷哺調(diào)味品即實(shí)現(xiàn)營收4000多萬元。
眼看著呷哺呷哺調(diào)味品在新領(lǐng)域初露鋒芒，王東岳卻在此時(shí)離開。
雖說作為職業(yè)經(jīng)理人，離職換工作是常事，但據(jù)知情人士稱，從34歲到44歲，王東岳將自己人生中的黃金十年給了呷哺呷哺，并在企業(yè)和個(gè)人的上升期離開確是心有不甘。
作為局外人我們很難評(píng)判孰是孰非，但不得不說，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間如何相處是有學(xué)問，也是有禁忌的。
以調(diào)味品企業(yè)為例，王守義十三香集團(tuán)是一個(gè)典型的家族企業(yè)，在1984年成立時(shí)，100元的起步資金，一包十三香8分錢的利潤，竟也成就了一個(gè)傳奇的商業(yè)帝國，靠的是啥？
△ 十三香集團(tuán)兩代掌門人：王守義（左）王銀良（右）
俗話說“打虎親兄弟、上陣父子兵”，王守義十三香第一代創(chuàng)始人王守義還在時(shí)，家族創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)明顯，兄弟姐妹齊心協(xié)力，大小事務(wù)都好協(xié)調(diào)。
但后來，以王銀良為首的第二代接班人上任，兄弟姐妹各自成家后，家族內(nèi)部的矛盾開始激化。
族親仿冒“十三香”互相打架，企業(yè)關(guān)鍵崗位家族成員爭(zhēng)權(quán)，利益分配矛盾頻發(fā)等等，不僅造成公司內(nèi)部內(nèi)耗嚴(yán)重，甚至還影響了企業(yè)正常的經(jīng)營秩序。
好在時(shí)任集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理的王銀良高瞻遠(yuǎn)矚，及時(shí)意識(shí)到“企業(yè)要發(fā)展，就必須跳出家族企業(yè)的圈子，聘請(qǐng)高人”。
王銀良首先讓自己的妻子和弟妹退出管理層，接著便聘請(qǐng)了一批職業(yè)經(jīng)理人填補(bǔ)到關(guān)鍵崗位，在企業(yè)中建立起一套現(xiàn)代化的管理模式，這才讓十三香集團(tuán)順利逃過一劫。
無獨(dú)有偶，調(diào)味品巨頭品牌李錦記，也是一個(gè)成功的家族企業(yè)，從1888年誕生至今，已經(jīng)跨越了130個(gè)年頭。
△ 李錦記家族
從一個(gè)街頭小商販，到成為譽(yù)滿全球的跨國公司，李錦記打破“富不過三代”的魔咒，現(xiàn)在已經(jīng)傳承到第四代，一方面歸功于李錦記家族內(nèi)部治理有方，另一方面職業(yè)經(jīng)理人功不可沒。
2006年7月，李錦記委任非家族成員雷桑田為行政總裁，標(biāo)志著李錦記家族企業(yè)走向了一個(gè)全新的里程。緊接著，李錦記集團(tuán)內(nèi)部高層人士也進(jìn)行了一系列的調(diào)整。
李錦記中國相關(guān)負(fù)責(zé)人在采訪中表示，李錦記的人事更迭，主要目的是想不斷引進(jìn)具有全球化思維的國際化職業(yè)經(jīng)理人，使李錦記在中國及全球地區(qū)的業(yè)務(wù)得到長足發(fā)展。
-第 ? 類 -
功高震主
“國產(chǎn)手機(jī)教父”萬明堅(jiān)，被TCL集團(tuán)“踢”出局
△ “教父”萬明堅(jiān)（左）與 TCL董事長李東生（右）
以國產(chǎn)手機(jī)為例，雖然現(xiàn)在小米創(chuàng)始人雷軍和華為高級(jí)副總裁余承東獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但縱觀整個(gè)中國手機(jī)的發(fā)展史，名氣最大的還要數(shù)曾掀起國產(chǎn)手機(jī)第一波高潮、被稱為“國產(chǎn)手機(jī)教父”的職業(yè)經(jīng)理人：萬明堅(jiān)。
萬明堅(jiān)是位個(gè)性張揚(yáng)的實(shí)力派戰(zhàn)將，2000年以后掌控TCL移動(dòng)，在2003年，將TCL手機(jī)銷售額做到94.5億元，利潤占TCL集團(tuán)總利潤的80%以上，手機(jī)業(yè)務(wù)一度成為TCL利潤的主要來源，TCL集團(tuán)董事長李東生當(dāng)時(shí)激動(dòng)表示，“是手機(jī)救了我”。
然而好景不長，2004年末，當(dāng)TCL的支柱產(chǎn)業(yè)手機(jī)遭遇“寒冬”，凈利潤急劇下滑時(shí)，萬明堅(jiān)立刻被TCL集團(tuán)“踢”出局。
對(duì)于萬明堅(jiān)離開TCL，外界多認(rèn)為，業(yè)績下滑只是表面因素，而萬明堅(jiān)做人做事過于張揚(yáng)，功高震主，才是李東生借機(jī)辭退他的事實(shí)。
-第 ? 類 -
水土不服
老板“三顧茅廬”聘請(qǐng)的總經(jīng)理，不到5個(gè)月就離職
日前，某成立近20年的汽配公司老板放下身段，“三顧茅廬”才聘請(qǐng)到的總經(jīng)理，做了不到5個(gè)月時(shí)間就離職的消息引發(fā)熱議。
作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理人，這位宋姓總經(jīng)理指責(zé)公司過分注重短期利益，授權(quán)不夠充分，老板偏愛公司元老及親屬，自己的權(quán)利被架空等，才選擇憤然離職。
而該企業(yè)老板則回應(yīng)稱，雙方的定位問題，是產(chǎn)生分歧的根源。職業(yè)經(jīng)理人把公司業(yè)績和效益放在第一位，但老板卻是想先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。
實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人與老板，本來就是兩種屬性的存在，沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，但職業(yè)經(jīng)理人必須明白，自己是依附于公司而生，要想做得長久，就要適應(yīng)企業(yè)，尤其是與老板做到融合。
- ? -
必須了解老板的性格和理念
老板的個(gè)性是強(qiáng)硬的、優(yōu)柔寡斷的還是不善溝通的，老板對(duì)企業(yè)的經(jīng)營理念是什么，都要先弄清楚，否則就算職業(yè)經(jīng)理人再專業(yè)，也發(fā)揮不出來。
- ? -
清楚老板對(duì)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃
老板想要的企業(yè)是什么樣的，有的老板發(fā)展版圖很清晰，有的老板自己都很模糊，這時(shí)職業(yè)經(jīng)理人就需要跟老板一起探討，對(duì)企業(yè)未來做具體規(guī)劃。
- ? -
定期與老板做溝通，非常重要
通常會(huì)有老板抱怨說，不清楚自己高薪聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人每天到底在做什么。實(shí)際上，除了按部就班的匯報(bào)工作，職業(yè)經(jīng)理人還需要定期與老板做正式或非正式的溝通，讓老板知道自己在干什么，自己做了什么，增加老板對(duì)自己的信任感。
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對(duì)老板不過分承諾，但也要有擔(dān)當(dāng)
職業(yè)經(jīng)理人不能一味的迎合老板，承諾自己做不到的事，要從客觀出發(fā)，務(wù)實(shí)并盡力而為。一旦過程中出現(xiàn)問題，不能總找理由推卸責(zé)任，聰明的做法是先擔(dān)下自己的責(zé)任，然后馬上拿出解決方案。
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一定要考慮老板的面子
不能過度迎合，但也不能過分反駁。不管是否有外人在場(chǎng)，與老板交流都要講究策略。類似這樣的話術(shù)“我贊同您說的，不過我另外還有一個(gè)想法您覺得怎么樣？”會(huì)讓老板相對(duì)容易接受。
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不要盲目照搬過去的經(jīng)驗(yàn)
這是職業(yè)經(jīng)理人很容易犯的致命錯(cuò)誤。有一個(gè)真實(shí)的案例。海天味業(yè)的一位銷售總監(jiān)跳槽到一個(gè)規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)后，按照海天對(duì)待客戶的那種強(qiáng)勢(shì)態(tài)度來對(duì)待新公司的客戶，結(jié)果導(dǎo)致新公司客戶流失嚴(yán)重，企業(yè)也被搞得一團(tuán)亂。
這是職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)“水土不服”的癥結(jié)所在。老板對(duì)某位外聘高管委以重任，起初一定是看重這位高管在其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，但每個(gè)企業(yè)的平臺(tái)都不一樣，所以一定不能完全照搬過去的經(jīng)驗(yàn)。
1、 王東岳離開服務(wù)十年的呷哺呷哺
作為呷哺呷哺食品公司前任CEO，王東岳沒有想到的是，她人生的“黃金十年”沒有實(shí)現(xiàn)更多抱負(fù)就草草離席。王東岳如今已過不惑之年，若回看十年前，2008年，30出頭的她憑著優(yōu)秀的履歷，入職到發(fā)展同樣進(jìn)入黃金時(shí)期的呷哺呷哺。
事實(shí)證明，王東岳確實(shí)打響了入職后的第一仗——成功籌建了呷哺呷哺的冷鏈物流及中央廚房。現(xiàn)位于北京大興區(qū)的該套供應(yīng)鏈體系，從選址、買地到籌建都由她一人主導(dǎo)完成。
2014年12月，呷哺呷哺連鎖餐飲在香港主板上市。此時(shí)的王東岳，受店內(nèi)食客打包麻醬回家的啟發(fā)，率先提出讓呷哺呷哺打入渠道銷售想法。
在確定跨界切入調(diào)味品市場(chǎng)、并以呷哺呷哺火鍋底料為突破口的戰(zhàn)略后，王東岳帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，用10個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，翻山越嶺的找原材料。
2個(gè)多月后，呷哺呷哺火鍋底料進(jìn)入賣場(chǎng)銷售；用時(shí)5個(gè)月，發(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)1000多個(gè)，基本實(shí)現(xiàn)北方市場(chǎng)的全覆蓋；2017年運(yùn)營第一年，呷哺呷哺調(diào)味品即實(shí)現(xiàn)營收4000多萬元。
眼看著呷哺呷哺調(diào)味品在新領(lǐng)域初露鋒芒，王東岳卻在此時(shí)離開。
雖說作為職業(yè)經(jīng)理人，離職換工作是常事，但據(jù)知情人士稱，從34歲到44歲，王東岳將自己人生中的黃金十年給了呷哺呷哺，并在企業(yè)和個(gè)人的上升期離開確是心有不甘。
作為局外人我們很難評(píng)判孰是孰非，但不得不說，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間如何相處是有學(xué)問，也是有禁忌的。
2 、不少家族企業(yè)，都因他們煥發(fā)生機(jī)
實(shí)際上，很少有一個(gè)企業(yè)能成為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人永久的歸宿，相應(yīng)的，現(xiàn)代化家族企業(yè)“覺醒”后，也越來越多的企業(yè)在敞開懷抱，給職業(yè)經(jīng)理人提供了更多擇業(yè)機(jī)會(huì)。以調(diào)味品企業(yè)為例，王守義十三香集團(tuán)是一個(gè)典型的家族企業(yè)，在1984年成立時(shí)，100元的起步資金，一包十三香8分錢的利潤，竟也成就了一個(gè)傳奇的商業(yè)帝國，靠的是啥？
俗話說“打虎親兄弟、上陣父子兵”，王守義十三香第一代創(chuàng)始人王守義還在時(shí)，家族創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)明顯，兄弟姐妹齊心協(xié)力，大小事務(wù)都好協(xié)調(diào)。
但后來，以王銀良為首的第二代接班人上任，兄弟姐妹各自成家后，家族內(nèi)部的矛盾開始激化。
族親仿冒“十三香”互相打架，企業(yè)關(guān)鍵崗位家族成員爭(zhēng)權(quán)，利益分配矛盾頻發(fā)等等，不僅造成公司內(nèi)部內(nèi)耗嚴(yán)重，甚至還影響了企業(yè)正常的經(jīng)營秩序。
好在時(shí)任集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理的王銀良高瞻遠(yuǎn)矚，及時(shí)意識(shí)到“企業(yè)要發(fā)展，就必須跳出家族企業(yè)的圈子，聘請(qǐng)高人”。
王銀良首先讓自己的妻子和弟妹退出管理層，接著便聘請(qǐng)了一批職業(yè)經(jīng)理人填補(bǔ)到關(guān)鍵崗位，在企業(yè)中建立起一套現(xiàn)代化的管理模式，這才讓十三香集團(tuán)順利逃過一劫。
無獨(dú)有偶，調(diào)味品巨頭品牌李錦記，也是一個(gè)成功的家族企業(yè)，從1888年誕生至今，已經(jīng)跨越了130個(gè)年頭。
從一個(gè)街頭小商販，到成為譽(yù)滿全球的跨國公司，李錦記打破“富不過三代”的魔咒，現(xiàn)在已經(jīng)傳承到第四代，一方面歸功于李錦記家族內(nèi)部治理有方，另一方面職業(yè)經(jīng)理人功不可沒。
2006年7月，李錦記委任非家族成員雷桑田為行政總裁，標(biāo)志著李錦記家族企業(yè)走向了一個(gè)全新的里程。緊接著，李錦記集團(tuán)內(nèi)部高層人士也進(jìn)行了一系列的調(diào)整。
李錦記中國相關(guān)負(fù)責(zé)人在采訪中表示，李錦記的人事更迭，主要目的是想不斷引進(jìn)具有全球化思維的國際化職業(yè)經(jīng)理人，使李錦記在中國及全球地區(qū)的業(yè)務(wù)得到長足發(fā)展。
3 、職業(yè)經(jīng)理人通常有兩種“死法”
盡管在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程中，職業(yè)經(jīng)理人起著舉足輕重的作用，但受種種因素牽制，企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人決裂、反目，淪為輿論談資的，總結(jié)起來有兩大類。-第 ? 類 -
功高震主
“國產(chǎn)手機(jī)教父”萬明堅(jiān)，被TCL集團(tuán)“踢”出局
△ “教父”萬明堅(jiān)（左）與 TCL董事長李東生（右）
以國產(chǎn)手機(jī)為例，雖然現(xiàn)在小米創(chuàng)始人雷軍和華為高級(jí)副總裁余承東獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但縱觀整個(gè)中國手機(jī)的發(fā)展史，名氣最大的還要數(shù)曾掀起國產(chǎn)手機(jī)第一波高潮、被稱為“國產(chǎn)手機(jī)教父”的職業(yè)經(jīng)理人：萬明堅(jiān)。
萬明堅(jiān)是位個(gè)性張揚(yáng)的實(shí)力派戰(zhàn)將，2000年以后掌控TCL移動(dòng)，在2003年，將TCL手機(jī)銷售額做到94.5億元，利潤占TCL集團(tuán)總利潤的80%以上，手機(jī)業(yè)務(wù)一度成為TCL利潤的主要來源，TCL集團(tuán)董事長李東生當(dāng)時(shí)激動(dòng)表示，“是手機(jī)救了我”。
然而好景不長，2004年末，當(dāng)TCL的支柱產(chǎn)業(yè)手機(jī)遭遇“寒冬”，凈利潤急劇下滑時(shí)，萬明堅(jiān)立刻被TCL集團(tuán)“踢”出局。
對(duì)于萬明堅(jiān)離開TCL，外界多認(rèn)為，業(yè)績下滑只是表面因素，而萬明堅(jiān)做人做事過于張揚(yáng)，功高震主，才是李東生借機(jī)辭退他的事實(shí)。
-第 ? 類 -
水土不服
老板“三顧茅廬”聘請(qǐng)的總經(jīng)理，不到5個(gè)月就離職
日前，某成立近20年的汽配公司老板放下身段，“三顧茅廬”才聘請(qǐng)到的總經(jīng)理，做了不到5個(gè)月時(shí)間就離職的消息引發(fā)熱議。
作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理人，這位宋姓總經(jīng)理指責(zé)公司過分注重短期利益，授權(quán)不夠充分，老板偏愛公司元老及親屬，自己的權(quán)利被架空等，才選擇憤然離職。
而該企業(yè)老板則回應(yīng)稱，雙方的定位問題，是產(chǎn)生分歧的根源。職業(yè)經(jīng)理人把公司業(yè)績和效益放在第一位，但老板卻是想先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。
實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人與老板，本來就是兩種屬性的存在，沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，但職業(yè)經(jīng)理人必須明白，自己是依附于公司而生，要想做得長久，就要適應(yīng)企業(yè)，尤其是與老板做到融合。
4 、優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人與老板相處有6大禁忌
上海至匯營銷咨詢首席顧問張戟認(rèn)為，“職業(yè)經(jīng)理人與老板相處的過程中，一定要注重溝通，一定不要盲目照搬以往經(jīng)驗(yàn)。”詳細(xì)來說，分為以下幾點(diǎn)- ? -
必須了解老板的性格和理念
老板的個(gè)性是強(qiáng)硬的、優(yōu)柔寡斷的還是不善溝通的，老板對(duì)企業(yè)的經(jīng)營理念是什么，都要先弄清楚，否則就算職業(yè)經(jīng)理人再專業(yè)，也發(fā)揮不出來。
- ? -
清楚老板對(duì)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃
老板想要的企業(yè)是什么樣的，有的老板發(fā)展版圖很清晰，有的老板自己都很模糊，這時(shí)職業(yè)經(jīng)理人就需要跟老板一起探討，對(duì)企業(yè)未來做具體規(guī)劃。
- ? -
定期與老板做溝通，非常重要
通常會(huì)有老板抱怨說，不清楚自己高薪聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人每天到底在做什么。實(shí)際上，除了按部就班的匯報(bào)工作，職業(yè)經(jīng)理人還需要定期與老板做正式或非正式的溝通，讓老板知道自己在干什么，自己做了什么，增加老板對(duì)自己的信任感。
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對(duì)老板不過分承諾，但也要有擔(dān)當(dāng)
職業(yè)經(jīng)理人不能一味的迎合老板，承諾自己做不到的事，要從客觀出發(fā)，務(wù)實(shí)并盡力而為。一旦過程中出現(xiàn)問題，不能總找理由推卸責(zé)任，聰明的做法是先擔(dān)下自己的責(zé)任，然后馬上拿出解決方案。
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一定要考慮老板的面子
不能過度迎合，但也不能過分反駁。不管是否有外人在場(chǎng)，與老板交流都要講究策略。類似這樣的話術(shù)“我贊同您說的，不過我另外還有一個(gè)想法您覺得怎么樣？”會(huì)讓老板相對(duì)容易接受。
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不要盲目照搬過去的經(jīng)驗(yàn)
這是職業(yè)經(jīng)理人很容易犯的致命錯(cuò)誤。有一個(gè)真實(shí)的案例。海天味業(yè)的一位銷售總監(jiān)跳槽到一個(gè)規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)后，按照海天對(duì)待客戶的那種強(qiáng)勢(shì)態(tài)度來對(duì)待新公司的客戶，結(jié)果導(dǎo)致新公司客戶流失嚴(yán)重，企業(yè)也被搞得一團(tuán)亂。
這是職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)“水土不服”的癥結(jié)所在。老板對(duì)某位外聘高管委以重任，起初一定是看重這位高管在其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，但每個(gè)企業(yè)的平臺(tái)都不一樣，所以一定不能完全照搬過去的經(jīng)驗(yàn)。
