開(kāi)店近10000家，靠模仿出身，華萊士是如何逆襲的？
2018-04-23 08:40:22 查看：
在餐飲界，跟風(fēng)、模仿、山寨等層出不窮，往往是某種食品火起來(lái)了，后來(lái)的跟風(fēng)者那是成批成批地出現(xiàn)，其結(jié)局無(wú)非就是兩種。要么是趁著風(fēng)頭能得意一陣子后被掃除了，要么就是從跟風(fēng)模仿中開(kāi)辟出新的出路，甚至于能逆襲成功超越先行者。
被稱為“山寨版肯德基”的華萊士就是其中一個(gè)。
自創(chuàng)立到現(xiàn)在，華萊士已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)上了近10000家門店，比已入華30年的肯德基要多上一半，年?duì)I收超過(guò)6億元。
1、模仿出身艱難生存
在肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并逐漸風(fēng)靡起來(lái)的時(shí)期，華懷慶辭掉做了8年的會(huì)計(jì)工作，決定下海創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)辦華萊士之前的3年里，他做過(guò)多種生意，開(kāi)過(guò)鞋廠、賣過(guò)領(lǐng)帶、甚至于擺過(guò)地?cái)?，積累了一定的資金和經(jīng)驗(yàn)。
在當(dāng)時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞這種西式快餐廳，很快就憑借其新穎、便捷等特點(diǎn)成為一線城市潮流的象征，經(jīng)常是門庭若市，生意相當(dāng)紅火。但是，在二三線城市里卻不看到它們的身影。
華懷慶窺得這個(gè)商機(jī)后，便拉上自己的哥哥華懷余一起湊出8萬(wàn)元，在福州師范大學(xué)門口開(kāi)上第一家華萊士。在完全照搬肯德基等快餐廳的產(chǎn)品、定價(jià)、裝修風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)模式下誕生的華萊士，并沒(méi)有像肯德基那樣較快地被消費(fèi)者接受認(rèn)可，銷量一直上不去。
畢竟，在消費(fèi)能力、觀念上，二三線城市的消費(fèi)者與一線城市的還是存在有差距的。仔細(xì)算下了，華萊士的收支勉強(qiáng)維持平衡，沒(méi)虧也沒(méi)賺。
然而，就在華萊士正深陷無(wú)法盈利、艱難生存的內(nèi)部瓶頸期之時(shí)，外部還出現(xiàn)了強(qiáng)敵，一家同樣賣漢堡、炸雞的德克士在對(duì)面開(kāi)業(yè)了。
內(nèi)外交困之下，華懷慶兩兄弟一番商量之后，以破釜沉舟之勢(shì)搞起了“特價(jià)123”的促銷活動(dòng)。特價(jià)活動(dòng)推行首日，華萊士的營(yíng)業(yè)額就由之前的2000元上升到4000元，到第三天，直接再翻一番，超過(guò)了8000元。
此次的低價(jià)打法帶來(lái)的盛況引起了華懷慶他們的重視、思考，在看到漢堡、炸雞產(chǎn)品的廣闊市場(chǎng)和極強(qiáng)生命力的同時(shí)，也明白了國(guó)內(nèi)的絕大部分消費(fèi)者的消費(fèi)能力還是相當(dāng)有限的，吃不起肯德基里10來(lái)元一個(gè)的漢堡。
因此，華萊士就此改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不再一味地模仿，而是另辟新道，專心專意地做平價(jià)漢堡，將價(jià)格控制在肯德基定價(jià)的一半左右。
2、接地氣的平價(jià)打法
得益于平價(jià)戰(zhàn)略，華萊士快速地虜獲了二三線城市消費(fèi)者，開(kāi)始了飛速發(fā)展，逐漸走向全國(guó)。發(fā)展到2013年，其年?duì)I收額突破了6億元，門店數(shù)量超4800，比肯德基多上200來(lái)家。到2017年底，它的門店數(shù)量就達(dá)到了9000多家，比肯德基多了將近一半。在門店數(shù)量這方面，華萊士成為了國(guó)內(nèi)西式快餐廳的第一。
那么，華萊士是如何如一地做到低價(jià)，并快速地在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)店？
1、低價(jià)背后的成本控制
產(chǎn)品的定價(jià)要低，最先做到的就是將成本盡可能地控制到最低。華萊士避開(kāi)一線黃金商圈選擇主攻二三線城市甚至于下沉到四線城市，并且適當(dāng)縮減門店的面積，大大節(jié)省了在門面這個(gè)開(kāi)支重頭戲上的成本。
在產(chǎn)品原料供應(yīng)商及研發(fā)上，華萊士不追求達(dá)到與肯德基原料標(biāo)準(zhǔn)相一致，但仍是選擇一些值得信賴的大型供應(yīng)商，確保質(zhì)量；不專門進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，始終以跟風(fēng)其他同行比較火熱的新產(chǎn)品為主。如此一來(lái)，在產(chǎn)品上也節(jié)省了不少成本。
另外，華萊士做營(yíng)銷也是相當(dāng)“低調(diào)”的，不請(qǐng)明星代言，不投放任何視頻廣告，不在公交站臺(tái)等人流量多的地方投放海報(bào)廣告，只在自家門店附近和門口張貼最近的優(yōu)惠海報(bào)或者發(fā)發(fā)小傳單。這就又省了一大筆投入。
2、萬(wàn)元加盟費(fèi)助力開(kāi)店
除了接地氣的平價(jià)打法，華萊士之所以能快速地在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)店，是因?yàn)槠浼用速M(fèi)也是相對(duì)較低的。
一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人在華萊士的咨詢指導(dǎo)之下，每成功開(kāi)設(shè)一家門店，華萊士只收取一萬(wàn)元的服務(wù)費(fèi)，也就是所謂的加盟費(fèi)。而肯德基在2014年允許了個(gè)人加盟，但是加盟費(fèi)用是200萬(wàn)元起步，且無(wú)上限?？梢?jiàn)，華萊士的加盟費(fèi)簡(jiǎn)直就是白菜價(jià)了！
在這樣的平價(jià)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之下，華萊士的門店快速地在全國(guó)范圍內(nèi)的各個(gè)小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)花結(jié)果。
這家從學(xué)校周邊餐廳起步的華萊士，雖然在營(yíng)收和凈利潤(rùn)上還無(wú)法與肯德基、麥當(dāng)勞相比，但是其能在17年內(nèi)將門店開(kāi)到這兩者無(wú)法觸及的地方，并以“漢堡第一股”掛牌上市，打造出中國(guó)本土響當(dāng)當(dāng)?shù)倪B鎖品牌，算得上是“山寨者”成功逆襲的范例！
就華萊士現(xiàn)今的狀況及肯德基、麥當(dāng)勞漸漸進(jìn)入二線城市而言，華萊士前路漫漫，還需上下求索，積極求變。
被稱為“山寨版肯德基”的華萊士就是其中一個(gè)。
自創(chuàng)立到現(xiàn)在，華萊士已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)上了近10000家門店，比已入華30年的肯德基要多上一半，年?duì)I收超過(guò)6億元。
在肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并逐漸風(fēng)靡起來(lái)的時(shí)期，華懷慶辭掉做了8年的會(huì)計(jì)工作，決定下海創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)辦華萊士之前的3年里，他做過(guò)多種生意，開(kāi)過(guò)鞋廠、賣過(guò)領(lǐng)帶、甚至于擺過(guò)地?cái)?，積累了一定的資金和經(jīng)驗(yàn)。
在當(dāng)時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞這種西式快餐廳，很快就憑借其新穎、便捷等特點(diǎn)成為一線城市潮流的象征，經(jīng)常是門庭若市，生意相當(dāng)紅火。但是，在二三線城市里卻不看到它們的身影。
華懷慶窺得這個(gè)商機(jī)后，便拉上自己的哥哥華懷余一起湊出8萬(wàn)元，在福州師范大學(xué)門口開(kāi)上第一家華萊士。在完全照搬肯德基等快餐廳的產(chǎn)品、定價(jià)、裝修風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)模式下誕生的華萊士，并沒(méi)有像肯德基那樣較快地被消費(fèi)者接受認(rèn)可，銷量一直上不去。
畢竟，在消費(fèi)能力、觀念上，二三線城市的消費(fèi)者與一線城市的還是存在有差距的。仔細(xì)算下了，華萊士的收支勉強(qiáng)維持平衡，沒(méi)虧也沒(méi)賺。
然而，就在華萊士正深陷無(wú)法盈利、艱難生存的內(nèi)部瓶頸期之時(shí)，外部還出現(xiàn)了強(qiáng)敵，一家同樣賣漢堡、炸雞的德克士在對(duì)面開(kāi)業(yè)了。
內(nèi)外交困之下，華懷慶兩兄弟一番商量之后，以破釜沉舟之勢(shì)搞起了“特價(jià)123”的促銷活動(dòng)。特價(jià)活動(dòng)推行首日，華萊士的營(yíng)業(yè)額就由之前的2000元上升到4000元，到第三天，直接再翻一番，超過(guò)了8000元。
此次的低價(jià)打法帶來(lái)的盛況引起了華懷慶他們的重視、思考，在看到漢堡、炸雞產(chǎn)品的廣闊市場(chǎng)和極強(qiáng)生命力的同時(shí)，也明白了國(guó)內(nèi)的絕大部分消費(fèi)者的消費(fèi)能力還是相當(dāng)有限的，吃不起肯德基里10來(lái)元一個(gè)的漢堡。
因此，華萊士就此改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不再一味地模仿，而是另辟新道，專心專意地做平價(jià)漢堡，將價(jià)格控制在肯德基定價(jià)的一半左右。
2、接地氣的平價(jià)打法
得益于平價(jià)戰(zhàn)略，華萊士快速地虜獲了二三線城市消費(fèi)者，開(kāi)始了飛速發(fā)展，逐漸走向全國(guó)。發(fā)展到2013年，其年?duì)I收額突破了6億元，門店數(shù)量超4800，比肯德基多上200來(lái)家。到2017年底，它的門店數(shù)量就達(dá)到了9000多家，比肯德基多了將近一半。在門店數(shù)量這方面，華萊士成為了國(guó)內(nèi)西式快餐廳的第一。
1、低價(jià)背后的成本控制
產(chǎn)品的定價(jià)要低，最先做到的就是將成本盡可能地控制到最低。華萊士避開(kāi)一線黃金商圈選擇主攻二三線城市甚至于下沉到四線城市，并且適當(dāng)縮減門店的面積，大大節(jié)省了在門面這個(gè)開(kāi)支重頭戲上的成本。
在產(chǎn)品原料供應(yīng)商及研發(fā)上，華萊士不追求達(dá)到與肯德基原料標(biāo)準(zhǔn)相一致，但仍是選擇一些值得信賴的大型供應(yīng)商，確保質(zhì)量；不專門進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，始終以跟風(fēng)其他同行比較火熱的新產(chǎn)品為主。如此一來(lái)，在產(chǎn)品上也節(jié)省了不少成本。
另外，華萊士做營(yíng)銷也是相當(dāng)“低調(diào)”的，不請(qǐng)明星代言，不投放任何視頻廣告，不在公交站臺(tái)等人流量多的地方投放海報(bào)廣告，只在自家門店附近和門口張貼最近的優(yōu)惠海報(bào)或者發(fā)發(fā)小傳單。這就又省了一大筆投入。
2、萬(wàn)元加盟費(fèi)助力開(kāi)店
除了接地氣的平價(jià)打法，華萊士之所以能快速地在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)店，是因?yàn)槠浼用速M(fèi)也是相對(duì)較低的。
一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人在華萊士的咨詢指導(dǎo)之下，每成功開(kāi)設(shè)一家門店，華萊士只收取一萬(wàn)元的服務(wù)費(fèi)，也就是所謂的加盟費(fèi)。而肯德基在2014年允許了個(gè)人加盟，但是加盟費(fèi)用是200萬(wàn)元起步，且無(wú)上限?？梢?jiàn)，華萊士的加盟費(fèi)簡(jiǎn)直就是白菜價(jià)了！
在這樣的平價(jià)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之下，華萊士的門店快速地在全國(guó)范圍內(nèi)的各個(gè)小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)花結(jié)果。
這家從學(xué)校周邊餐廳起步的華萊士，雖然在營(yíng)收和凈利潤(rùn)上還無(wú)法與肯德基、麥當(dāng)勞相比，但是其能在17年內(nèi)將門店開(kāi)到這兩者無(wú)法觸及的地方，并以“漢堡第一股”掛牌上市，打造出中國(guó)本土響當(dāng)當(dāng)?shù)倪B鎖品牌，算得上是“山寨者”成功逆襲的范例！
就華萊士現(xiàn)今的狀況及肯德基、麥當(dāng)勞漸漸進(jìn)入二線城市而言，華萊士前路漫漫，還需上下求索，積極求變。
