連鎖展：創(chuàng)業(yè)7年，把6平米小店變400家店，桂源鋪經(jīng)歷了什么
2018-08-08 08:56:08 查看：
“我的職業(yè)生涯很簡單，我是安徽人，到上海10年，用一句話形容桂源鋪，這是一個由安徽人在上海創(chuàng)立的香港奶茶品牌，現(xiàn)在即將進入北京。”桂源鋪創(chuàng)始人鄭志禹說。
從6平米小店的個體經(jīng)營，到開了400家店，桂源鋪最好的店一年的盈利差不多200萬。它經(jīng)歷了從生存到提煉再到發(fā)展迭代，采取了以上海為中心，以直營+加盟托管+區(qū)域代理模式。嚴格控制展店速度，兼顧品牌擴張和品質(zhì)控制，員工發(fā)展與財務(wù)成長，成為茶飲里的重要市場。
什么是港式奶茶？桂源鋪發(fā)展過程中經(jīng)歷哪些重要的階段？粗放式加盟的優(yōu)勢與劣勢有哪些？托管加盟模式為什么是最適合桂源鋪的模式？桂源鋪創(chuàng)始人鄭志禹在2018新飲品創(chuàng)新大會上給出了答案。
以下內(nèi)容根據(jù)鄭志禹演講整理
以港式奶茶切入茶飲市場
我的職業(yè)生涯很簡單，我是安徽人，到上海10年，用一句話形容桂源鋪，這是一個由安徽人在上海創(chuàng)立的香港奶茶品牌，現(xiàn)在即將進入北京。我之前的工作經(jīng)歷也很簡單，在一個乳制品公司的市場部，算是奶茶行業(yè)的上游。
在2009年的時候，我在翠華喝到了第一杯港式奶茶，覺得這是一個很好的產(chǎn)品，但是當時整個港式奶茶的消費場景就是茶餐廳，你想喝一杯正宗的絲襪奶茶只能去茶餐廳，而且茶餐廳很多城市覆蓋都很少。
所以，我基于這個目的就去開了一家小店。現(xiàn)在我們這個行業(yè)越來越熱鬧，有很多高知的人群、跨界的人群，以及一些天生帶著光環(huán)，帶著資本來創(chuàng)業(yè)的人。我覺得我已經(jīng)是這個行業(yè)為數(shù)不多的，從個體經(jīng)營者到慢慢開了400家店的創(chuàng)業(yè)者。
桂源鋪2011年創(chuàng)立于上海，我們是一家以港式奶茶為主題的現(xiàn)制外帶休閑飲食品牌，我們有幾個關(guān)鍵詞。
現(xiàn)制現(xiàn)售：整個茶飲都是現(xiàn)制現(xiàn)售，我們不提供座位，我們都是以柜臺式的服務(wù)做外帶的場景；
加盟托管：我們以直營、加盟托管、區(qū)域代理的形式去拓展我們的品牌，加盟托管模式是特許經(jīng)營里面一個通用的案例，但是它更多用在酒店、零售，以及一些便利系統(tǒng)，在茶飲行業(yè)，據(jù)我了解以托管式加盟的，還真的不多。
港式奶茶是茶飲行業(yè)的細分市場。中國有很長的飲茶歷史，但是茶飲店業(yè)態(tài)出現(xiàn)的時間并不長，基本上是從臺灣的珍珠奶茶店引入到大陸市場開始，然后出現(xiàn)了很多變種。在2010年之前大家說奶茶店，幾乎等同于珍珠奶茶店，當時的奶茶幾乎可以等同于珍珠奶茶。后面開始做了很多細分，
現(xiàn)在我們說茶飲市場的品類，包括臺式奶茶、港式奶茶，日本的抹茶，還有一些東南亞的奶茶，以及現(xiàn)在處于風口下的新中式茶飲，我們就是這里面港式奶茶的細分品類。
港式奶茶的興起可以追溯到殖民地時期的香港。英國人統(tǒng)治香港之后，把英式下午茶文化帶到香港，中國人就去模仿喝下午茶的摩登風氣，但是英式下午茶的口味還是偏淡的，不管是茶葉的選擇、牛奶的選擇，還是它的糖度。其實港式奶茶最早是碼頭工人喝的，他們需要更濃、更甜，因為這代表能量。所以，他們對茶葉和牛奶做了一些改造，他們用更濃的斯里蘭卡紅茶，用歐洲的濃縮牛奶，以及比較高的糖度去做了這樣一款產(chǎn)品。
為什么叫絲襪奶茶呢？在開店的時候，在教育市場的時候，我們要跟很多顧客解釋奶茶不是用絲襪做出來的。它其實是拉茶的棉布袋，因為在制作的過程當中，染上了茶的顏色，看上去像絲襪，所以就叫做絲襪奶茶。到今天其實已經(jīng)有很多比較標準化的設(shè)備和工藝來替代這種工藝，但是這個名字已經(jīng)成為了一個標簽。絲襪奶茶在2015年申遺成功，它現(xiàn)在是香港的世界非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。
作為一個存量市場，這張圖是我跟很多外行的朋友交流的時候，想跟他們聊的事情。我想給大家普及一下，因為我知道今天在座的都是同業(yè)、資本、地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)者，對奶茶行業(yè)還是有一些了解的，但其實很多外界的人還是有一些誤解，覺得茶飲店都不健康，用一些不好的香精奶精，是爆利行業(yè)，其實真的不是。
照片里的這個小朋友是我兒子，我一直說奶茶是健康的，兒子是親生的。不光是喜茶、奈雪這些比較高端的品牌在用好的原料，像我們這個級別的品牌以及很多品牌，我們的售價在15塊錢左右，很多售價在10塊左右的品牌用的原料都已經(jīng)很健康了。
而且做港式奶茶，我們根本沒有奶精，全部都是進口的原物料，我們的招牌產(chǎn)品絲襪奶茶就三個原料，茶葉是斯里蘭卡的，牛奶是德國的，糖是韓國的，一杯的成本差不多要6-7塊錢，整個行業(yè)不光是在審美上經(jīng)過了升級，在原料上差不多5、6年前已經(jīng)經(jīng)歷過一波升級了。
2011年-至今
經(jīng)歷從生存到提煉再到發(fā)展迭代
桂源鋪是一個從個體做起來的品牌，第一家店只有6平米，是從桂林米粉分割出來的位子，最低的營業(yè)額做過27塊一天，經(jīng)過3個月的時間，我們變成了一個微博的網(wǎng)紅店，差不多日均兩萬，那是在2011年，當時還是微博的年代，還沒有微信。
桂源鋪的發(fā)展經(jīng)歷了三個重要階段：
第一階段，打磨產(chǎn)品，創(chuàng)造顧客價值
第一階段，我們做的最重要的事情就是打磨產(chǎn)品，因為桂源鋪是把一個產(chǎn)品從茶餐廳的消費場景轉(zhuǎn)換到街頭的消費場景，獲得了自己的生存空間，但是轉(zhuǎn)換場景的時候，你的產(chǎn)品要做很多改變，包括你的濃度、糖度、顧客的綜合體驗，我們用了3個月的時間做了很多創(chuàng)新，主要是產(chǎn)品上的創(chuàng)新，讓我們有能力來立足這個市場。
第二個階段，立足做品牌，有所為有所不為，符合價值觀的才做
整個2013年，我們做的事情就是，開放了加盟，又關(guān)閉了加盟，開放了一些代理，最后又做了一些回購，我們覺得我們的商業(yè)模式，包括我們的業(yè)態(tài)可能沒辦法做那種粗放型的加盟，因為開放出去很容易，管理起來很難。
時至今日，茶飲行業(yè)還是被認為是一個非常適合創(chuàng)業(yè)的行業(yè)，但是這個行業(yè)里大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都是那些不太具備資金的人，可能是一些個體的創(chuàng)業(yè)者、家庭主婦，或者是一些不想工作的年輕人，他們想投資一個門店，投資數(shù)額也不多。
但是想把它管好，其實還是很困難的，因為麻雀雖小五臟俱全，茶飲店還是一個標準的餐飲業(yè)態(tài)，它該做的事情一個都少不了。從前期比較理性的產(chǎn)品研發(fā)、選址，到后期長期要做的訓(xùn)練、營運管理、供應(yīng)鏈、企劃營銷等。
如果把門店的整個經(jīng)營權(quán)都放給個體經(jīng)營者就會面臨非常大的風險，我們最早做的也是最普通的加盟，但是一年里面我們就把它全部收回了。收回之后我們就改造成了加盟托管模式，我們?nèi)プ龃罅康闹睜I以及直營體系的管理。
再次開放加盟的時候我們就開始做財務(wù)加盟，我們吸引的是符合我們理念、愿景、價值觀的一些財務(wù)投資者。
第三階段，以上海為中心，以直營+加盟托管+區(qū)域代理模式
2014年至今，我們做的事情進入了第三階段，不停地開店，做管理、做迭代，以上海為中心，以直營、加盟托管還有區(qū)域代理的形式擴張，我們嚴格控制開店的速度，兼顧品牌擴張和品質(zhì)控制，員工發(fā)展與財務(wù)成長。
到目前為止，我們應(yīng)該是上海直營店最多的品牌，上海截至到今天是190家門店，基本覆蓋了所有的區(qū)域，80%的shoppingmall，90%的商業(yè)街，還有一些社區(qū)。
截至到2018年6月，我們已經(jīng)覆蓋了以江浙滬為主的，超過30個城市，差不多400家分店。加盟托管，就是加盟商出資，但是所有的管理都是由我們來做，這個模式讓我們沒有辦法做到遍地開花式的發(fā)展，我們的門店非常集中。我們接近400家分店，但是一半在上海，其他一半就在江蘇浙江。
所以，截至目前，我們是一個比較典型的區(qū)域品牌。400家直營系統(tǒng)的門店，在全國來看也不算少，但是走出江浙滬很多人都沒有聽過這個品牌，這跟我們的經(jīng)營管理模式有關(guān)，做統(tǒng)一管理一定是以點帶面，沒有辦法去做遍地開花式的擴張。
加盟托管帶來的好處就是品質(zhì)控制，精細化管理、門店擴張跟財務(wù)成長會保持得比較均衡。所以，我們這個品牌已經(jīng)7年了，開店一直非常穩(wěn)健，每年嚴格控制，基本不會超過100家，但是開店成功率比較高，基本90%以上，所以這就是我們不同于大多數(shù)存量市場品牌的特點。
2017年門店端的營業(yè)額差不多是3億，按照目前的趨勢，我們會在終端銷售4億的規(guī)模。換成客單價，我們今年差不多服務(wù)顧客3000萬人次。
粗放式加盟的優(yōu)勢與劣勢？
現(xiàn)在一個年輕人如果說他還遵循我們那一批創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)路徑，基本的路徑就是先開一家店做出人氣，下一步馬上放加盟，這好像成為行業(yè)的規(guī)律了。但是有沒有去考慮一個問題，我們也在跟很多剛剛起步的品牌去交流，我經(jīng)常問他們一個問題，你有沒有想過為什么做加盟。
如果你的店非常賺錢，我們最好的店一年的盈利差不多200萬，投資就30萬而已，那這是一種非常賺錢的店。那你為什么要去做加盟呢？你自己賺不好嗎？因為做直營，可以把整個產(chǎn)業(yè)鏈條的利潤全部拿走。如果你的店本身都很難賺錢，只是保本，或者需要24個月以上的回本周期，那你怎么做加盟呢，這不是坑人嗎？你去加盟的話，你的加盟商一定會虧。
所以我們分析一下加盟的好處跟壞處。茶飲店做加盟無非是這幾個原因。
第一，快速占領(lǐng)市場。因為每一個企業(yè)不管大或者小，它的資源始終是有限的。所以做加盟最重要的目的是快速占領(lǐng)市場，整合社會資源，這個資源，資金只是其中一部分，可能包括商鋪、人脈，以及當?shù)氐母鞣N資源幫助品牌的發(fā)展。
第二，快速回籠資金。沒有比加盟更能賺快錢的了，我們這個行業(yè)有很多公司利潤都是過億級別的，就是它的品牌市場看得到，生命周期不是很長，但是真的很賺錢?；旧弦粋€項目整個操作周期下來不到1年，一個億以上的回報，所以快速去賺塊錢，這是很多去做加盟的初心。
第三，整合社會資源。其實也跟第一點有點類似，因為想去快速開店，僅僅有錢是不夠的。就好像我們，我們現(xiàn)在做的比較完整，比較精細，所以也會有一些資本在跟我們聊。比如說給你一個億，你一年去開200家、300家店出來，其實對我來講，即使給我10個億都開不出來，因為做直營開店是要整個體系驅(qū)動。
如果想開100個店，你至少需要100個店長，你需要整個供應(yīng)鏈，整個后臺都能夠支撐前臺的發(fā)展。所以，去做加盟，有時候也為了整合社會資源，助推品牌去發(fā)展。
第四，輕資產(chǎn)+輕人力。
做加盟資產(chǎn)很輕，店都是別人開的，人力也很輕。我們現(xiàn)在管理團隊差不多180人，管理差不多400家門店，人均持店數(shù)是2家。很多加盟型公司開400家店，剔除它的招商人員，可能后臺人數(shù)也就是50人左右，所以人均持店數(shù)是20。跟他們比，我們就比較重。
粗放式加盟風險在哪里？
第一，門店的品質(zhì)無法控制。當初我們?yōu)槭裁丛谝荒曛畠?nèi)開放加盟然后又快速收回來呢？是因為我發(fā)現(xiàn)加盟商把品質(zhì)服務(wù)做得很差，但是沒有辦法管理他，因為你不可能跟每個加盟商打官司，你只能靠溝通，他不聽你的，也沒有辦法，所以最后只能收回來。
做傳統(tǒng)粗放式加盟最大的問題就是門店品質(zhì)無法控制，一旦門店品質(zhì)無法控制，顧客價值就會失去，顧客價值失去，整個品牌就很難去發(fā)展。
第二，員工的晉升通道無法打通。整個餐飲行業(yè)的人都非常難招，而且離職率也很高，茶飲店跟大餐飲比更加難招人。
我們設(shè)想一個加盟的奶茶店的新員工花一年時間從初級員工做到店長的時候，他能夠成為管理一家店的人才的時候，這基本上是他離職的時候，因為到了他職業(yè)生涯的天花板，他已經(jīng)沒有晉升通道了。所以，員工的晉升通道沒有辦法打開，根本留不住人才。
第三，加盟商的投資得不到保障。因為粗放式加盟，第一個是失去顧客價值，第二個是失去員工價值。這兩個價值沒有了之后很快你的客戶價值就沒有了，我們做加盟有一句話，賺錢治百病，你賺錢的時候加盟商什么都好說，但是一旦你不賺錢，加盟商所有的問題都來了。
所以，加盟商的利益得不到保障的時候，你整個體系就會崩盤。
第四，品牌生命周期短。
最后，惡性循環(huán)導(dǎo)致你的品牌周期會比較短，經(jīng)常有人說一個奶茶的生命周期只有3年，但是我們看到現(xiàn)在很多品牌根本都不到3年，甚至不到1年。
同時，我們又看到另外一面，有一些用心在經(jīng)營的品牌已經(jīng)做了10年以上。大多的茶飲都可以追溯到臺灣，臺灣是一個很小的市場，他們在發(fā)明珍珠奶茶之后，很快誕生了很多其他的品牌，臺灣市場飽和之后，他們就開始走出了臺灣，分兩路，一路北上，一路南下，北上的品牌在廣東、上海、北京做的很好，南下的在馬來西亞、新加坡、菲律賓也做的很好。
又過了一些年我們發(fā)現(xiàn)，北上的公司回去上市了，南下的公司也回去上市了，所以用心經(jīng)營品牌，持續(xù)創(chuàng)造價值的品牌，它的生命周期也可以很長，也不是說做一個奶茶店就是3年的周期，做10年、20年的大有人在。
基于商業(yè)模式的四大價值體系
我們對自己的定位是一家品牌+資產(chǎn)管理公司，我們?yōu)槭裁磿プ鲋睜I型的管理，因為我們要去維護我們的品牌價值。所以，我們即使放加盟，也要把管理權(quán)完全收回到自己的手上。那為什么還要去放加盟呢？就是為了去整合社會資源，保證整個品牌擴張的速度。
基于商業(yè)模式，我們關(guān)注的價值模型包括以下四個方面。
1、顧客價值。
我們做加盟托管，也是為了顧客價值可以被把控。加盟商是一個財務(wù)投資人，所有管理權(quán)，從選址、裝修、運營、人員招募、訓(xùn)練、值班、訂貨、供應(yīng)鏈、營銷企劃全部是我們管。我們通過直營式的管理，保證我們的品質(zhì)和顧客體驗，最終為顧客提供一個有性價比的產(chǎn)品。
2、員工價值。
在一個加盟店里面可能員工做到店長就離職了。但是在我們的體系里面，做到店長他的職業(yè)生涯才剛剛開始。他可以挑戰(zhàn)更多的事情，比如去做督導(dǎo)，管理多店；去做區(qū)域經(jīng)理，管理一個區(qū)域和整個區(qū)域的利潤；進入公司總部的平行部門，包括訓(xùn)練、市場、培訓(xùn)等等，我們會打通員工的職業(yè)發(fā)展通道。我們現(xiàn)在一線員工有1000名左右，預(yù)估在兩到三年以后，我們后臺的人才都來自一線，通過一線的培訓(xùn)驅(qū)動整個公司的人才體系。
3、客戶價值。
我們把單店的加盟商定義為單店財務(wù)投資人，通過投資門店獲得資金的增長回報，達到資產(chǎn)管理的目標。最初級的加盟商就是我要去開一個店我自己在里面上班，然后賺的錢比我自己上班賺得多，但這也是最難管理的加盟商。我們選擇的加盟商是一定有主營收入，然后想通過投資獲得資金的回報。我們?nèi)プ黾用送泄艿呢攧?wù)模型很簡單，加盟商負責全部的投資，也拿走全部的利潤。那我們做什么呢？我們做統(tǒng)一的管理，我們?nèi)ナ杖￠T店的委托管理費，以及供應(yīng)鏈的收入。
4、股東價值。
最后通過顧客價值的實現(xiàn)、員工價值的實現(xiàn)、客戶價值的實現(xiàn)，然后達到整個股東價值的實現(xiàn)。通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為員工提供訓(xùn)練和職業(yè)發(fā)展空間，為客戶提供利潤，實現(xiàn)財務(wù)跟品牌的成長，以及可持續(xù)的社會價值。
所以加盟托管用一個簡單的概括，就是輕資產(chǎn)重人力。我們直營店30%，不到100家，總的資產(chǎn)不是很重，大部分店都是別人投資，我們管理，但是人力很重。
因為本身在茶飲行業(yè)做加盟托管的不多，最近也有很多交流，很多人覺得這個模式是不是更好的模式？但是我個人真的不這么認為，我覺得直營、加盟、聯(lián)營、代理只是形式，不是目的。目的是怎么讓品牌又快又好又穩(wěn)的拓展出去，只要能夠解決這個問題就是好的模式。
從6平米小店的個體經(jīng)營，到開了400家店，桂源鋪最好的店一年的盈利差不多200萬。它經(jīng)歷了從生存到提煉再到發(fā)展迭代，采取了以上海為中心，以直營+加盟托管+區(qū)域代理模式。嚴格控制展店速度，兼顧品牌擴張和品質(zhì)控制，員工發(fā)展與財務(wù)成長，成為茶飲里的重要市場。
以下內(nèi)容根據(jù)鄭志禹演講整理
以港式奶茶切入茶飲市場
我的職業(yè)生涯很簡單，我是安徽人，到上海10年，用一句話形容桂源鋪，這是一個由安徽人在上海創(chuàng)立的香港奶茶品牌，現(xiàn)在即將進入北京。我之前的工作經(jīng)歷也很簡單，在一個乳制品公司的市場部，算是奶茶行業(yè)的上游。
在2009年的時候，我在翠華喝到了第一杯港式奶茶，覺得這是一個很好的產(chǎn)品，但是當時整個港式奶茶的消費場景就是茶餐廳，你想喝一杯正宗的絲襪奶茶只能去茶餐廳，而且茶餐廳很多城市覆蓋都很少。
所以，我基于這個目的就去開了一家小店。現(xiàn)在我們這個行業(yè)越來越熱鬧，有很多高知的人群、跨界的人群，以及一些天生帶著光環(huán)，帶著資本來創(chuàng)業(yè)的人。我覺得我已經(jīng)是這個行業(yè)為數(shù)不多的，從個體經(jīng)營者到慢慢開了400家店的創(chuàng)業(yè)者。
桂源鋪2011年創(chuàng)立于上海，我們是一家以港式奶茶為主題的現(xiàn)制外帶休閑飲食品牌，我們有幾個關(guān)鍵詞。
現(xiàn)制現(xiàn)售：整個茶飲都是現(xiàn)制現(xiàn)售，我們不提供座位，我們都是以柜臺式的服務(wù)做外帶的場景；
加盟托管：我們以直營、加盟托管、區(qū)域代理的形式去拓展我們的品牌，加盟托管模式是特許經(jīng)營里面一個通用的案例，但是它更多用在酒店、零售，以及一些便利系統(tǒng)，在茶飲行業(yè)，據(jù)我了解以托管式加盟的，還真的不多。
港式奶茶是茶飲行業(yè)的細分市場。中國有很長的飲茶歷史，但是茶飲店業(yè)態(tài)出現(xiàn)的時間并不長，基本上是從臺灣的珍珠奶茶店引入到大陸市場開始，然后出現(xiàn)了很多變種。在2010年之前大家說奶茶店，幾乎等同于珍珠奶茶店，當時的奶茶幾乎可以等同于珍珠奶茶。后面開始做了很多細分，
現(xiàn)在我們說茶飲市場的品類，包括臺式奶茶、港式奶茶，日本的抹茶，還有一些東南亞的奶茶，以及現(xiàn)在處于風口下的新中式茶飲，我們就是這里面港式奶茶的細分品類。
港式奶茶的興起可以追溯到殖民地時期的香港。英國人統(tǒng)治香港之后，把英式下午茶文化帶到香港，中國人就去模仿喝下午茶的摩登風氣，但是英式下午茶的口味還是偏淡的，不管是茶葉的選擇、牛奶的選擇，還是它的糖度。其實港式奶茶最早是碼頭工人喝的，他們需要更濃、更甜，因為這代表能量。所以，他們對茶葉和牛奶做了一些改造，他們用更濃的斯里蘭卡紅茶，用歐洲的濃縮牛奶，以及比較高的糖度去做了這樣一款產(chǎn)品。
為什么叫絲襪奶茶呢？在開店的時候，在教育市場的時候，我們要跟很多顧客解釋奶茶不是用絲襪做出來的。它其實是拉茶的棉布袋，因為在制作的過程當中，染上了茶的顏色，看上去像絲襪，所以就叫做絲襪奶茶。到今天其實已經(jīng)有很多比較標準化的設(shè)備和工藝來替代這種工藝，但是這個名字已經(jīng)成為了一個標簽。絲襪奶茶在2015年申遺成功，它現(xiàn)在是香港的世界非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。
作為一個存量市場，這張圖是我跟很多外行的朋友交流的時候，想跟他們聊的事情。我想給大家普及一下，因為我知道今天在座的都是同業(yè)、資本、地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)者，對奶茶行業(yè)還是有一些了解的，但其實很多外界的人還是有一些誤解，覺得茶飲店都不健康，用一些不好的香精奶精，是爆利行業(yè)，其實真的不是。
照片里的這個小朋友是我兒子，我一直說奶茶是健康的，兒子是親生的。不光是喜茶、奈雪這些比較高端的品牌在用好的原料，像我們這個級別的品牌以及很多品牌，我們的售價在15塊錢左右，很多售價在10塊左右的品牌用的原料都已經(jīng)很健康了。
而且做港式奶茶，我們根本沒有奶精，全部都是進口的原物料，我們的招牌產(chǎn)品絲襪奶茶就三個原料，茶葉是斯里蘭卡的，牛奶是德國的，糖是韓國的，一杯的成本差不多要6-7塊錢，整個行業(yè)不光是在審美上經(jīng)過了升級，在原料上差不多5、6年前已經(jīng)經(jīng)歷過一波升級了。
2011年-至今
經(jīng)歷從生存到提煉再到發(fā)展迭代
桂源鋪是一個從個體做起來的品牌，第一家店只有6平米，是從桂林米粉分割出來的位子，最低的營業(yè)額做過27塊一天，經(jīng)過3個月的時間，我們變成了一個微博的網(wǎng)紅店，差不多日均兩萬，那是在2011年，當時還是微博的年代，還沒有微信。
桂源鋪的發(fā)展經(jīng)歷了三個重要階段：
第一階段，打磨產(chǎn)品，創(chuàng)造顧客價值
第一階段，我們做的最重要的事情就是打磨產(chǎn)品，因為桂源鋪是把一個產(chǎn)品從茶餐廳的消費場景轉(zhuǎn)換到街頭的消費場景，獲得了自己的生存空間，但是轉(zhuǎn)換場景的時候，你的產(chǎn)品要做很多改變，包括你的濃度、糖度、顧客的綜合體驗，我們用了3個月的時間做了很多創(chuàng)新，主要是產(chǎn)品上的創(chuàng)新，讓我們有能力來立足這個市場。
第二個階段，立足做品牌，有所為有所不為，符合價值觀的才做
整個2013年，我們做的事情就是，開放了加盟，又關(guān)閉了加盟，開放了一些代理，最后又做了一些回購，我們覺得我們的商業(yè)模式，包括我們的業(yè)態(tài)可能沒辦法做那種粗放型的加盟，因為開放出去很容易，管理起來很難。
時至今日，茶飲行業(yè)還是被認為是一個非常適合創(chuàng)業(yè)的行業(yè)，但是這個行業(yè)里大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都是那些不太具備資金的人，可能是一些個體的創(chuàng)業(yè)者、家庭主婦，或者是一些不想工作的年輕人，他們想投資一個門店，投資數(shù)額也不多。
但是想把它管好，其實還是很困難的，因為麻雀雖小五臟俱全，茶飲店還是一個標準的餐飲業(yè)態(tài)，它該做的事情一個都少不了。從前期比較理性的產(chǎn)品研發(fā)、選址，到后期長期要做的訓(xùn)練、營運管理、供應(yīng)鏈、企劃營銷等。
如果把門店的整個經(jīng)營權(quán)都放給個體經(jīng)營者就會面臨非常大的風險，我們最早做的也是最普通的加盟，但是一年里面我們就把它全部收回了。收回之后我們就改造成了加盟托管模式，我們?nèi)プ龃罅康闹睜I以及直營體系的管理。
再次開放加盟的時候我們就開始做財務(wù)加盟，我們吸引的是符合我們理念、愿景、價值觀的一些財務(wù)投資者。
第三階段，以上海為中心，以直營+加盟托管+區(qū)域代理模式
2014年至今，我們做的事情進入了第三階段，不停地開店，做管理、做迭代，以上海為中心，以直營、加盟托管還有區(qū)域代理的形式擴張，我們嚴格控制開店的速度，兼顧品牌擴張和品質(zhì)控制，員工發(fā)展與財務(wù)成長。
到目前為止，我們應(yīng)該是上海直營店最多的品牌，上海截至到今天是190家門店，基本覆蓋了所有的區(qū)域，80%的shoppingmall，90%的商業(yè)街，還有一些社區(qū)。
截至到2018年6月，我們已經(jīng)覆蓋了以江浙滬為主的，超過30個城市，差不多400家分店。加盟托管，就是加盟商出資，但是所有的管理都是由我們來做，這個模式讓我們沒有辦法做到遍地開花式的發(fā)展，我們的門店非常集中。我們接近400家分店，但是一半在上海，其他一半就在江蘇浙江。
所以，截至目前，我們是一個比較典型的區(qū)域品牌。400家直營系統(tǒng)的門店，在全國來看也不算少，但是走出江浙滬很多人都沒有聽過這個品牌，這跟我們的經(jīng)營管理模式有關(guān)，做統(tǒng)一管理一定是以點帶面，沒有辦法去做遍地開花式的擴張。
加盟托管帶來的好處就是品質(zhì)控制，精細化管理、門店擴張跟財務(wù)成長會保持得比較均衡。所以，我們這個品牌已經(jīng)7年了，開店一直非常穩(wěn)健，每年嚴格控制，基本不會超過100家，但是開店成功率比較高，基本90%以上，所以這就是我們不同于大多數(shù)存量市場品牌的特點。
2017年門店端的營業(yè)額差不多是3億，按照目前的趨勢，我們會在終端銷售4億的規(guī)模。換成客單價，我們今年差不多服務(wù)顧客3000萬人次。
現(xiàn)在一個年輕人如果說他還遵循我們那一批創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)路徑，基本的路徑就是先開一家店做出人氣，下一步馬上放加盟，這好像成為行業(yè)的規(guī)律了。但是有沒有去考慮一個問題，我們也在跟很多剛剛起步的品牌去交流，我經(jīng)常問他們一個問題，你有沒有想過為什么做加盟。
如果你的店非常賺錢，我們最好的店一年的盈利差不多200萬，投資就30萬而已，那這是一種非常賺錢的店。那你為什么要去做加盟呢？你自己賺不好嗎？因為做直營，可以把整個產(chǎn)業(yè)鏈條的利潤全部拿走。如果你的店本身都很難賺錢，只是保本，或者需要24個月以上的回本周期，那你怎么做加盟呢，這不是坑人嗎？你去加盟的話，你的加盟商一定會虧。
所以我們分析一下加盟的好處跟壞處。茶飲店做加盟無非是這幾個原因。
第一，快速占領(lǐng)市場。因為每一個企業(yè)不管大或者小，它的資源始終是有限的。所以做加盟最重要的目的是快速占領(lǐng)市場，整合社會資源，這個資源，資金只是其中一部分，可能包括商鋪、人脈，以及當?shù)氐母鞣N資源幫助品牌的發(fā)展。
第二，快速回籠資金。沒有比加盟更能賺快錢的了，我們這個行業(yè)有很多公司利潤都是過億級別的，就是它的品牌市場看得到，生命周期不是很長，但是真的很賺錢?；旧弦粋€項目整個操作周期下來不到1年，一個億以上的回報，所以快速去賺塊錢，這是很多去做加盟的初心。
第三，整合社會資源。其實也跟第一點有點類似，因為想去快速開店，僅僅有錢是不夠的。就好像我們，我們現(xiàn)在做的比較完整，比較精細，所以也會有一些資本在跟我們聊。比如說給你一個億，你一年去開200家、300家店出來，其實對我來講，即使給我10個億都開不出來，因為做直營開店是要整個體系驅(qū)動。
如果想開100個店，你至少需要100個店長，你需要整個供應(yīng)鏈，整個后臺都能夠支撐前臺的發(fā)展。所以，去做加盟，有時候也為了整合社會資源，助推品牌去發(fā)展。
第四，輕資產(chǎn)+輕人力。
做加盟資產(chǎn)很輕，店都是別人開的，人力也很輕。我們現(xiàn)在管理團隊差不多180人，管理差不多400家門店，人均持店數(shù)是2家。很多加盟型公司開400家店，剔除它的招商人員，可能后臺人數(shù)也就是50人左右，所以人均持店數(shù)是20。跟他們比，我們就比較重。
第一，門店的品質(zhì)無法控制。當初我們?yōu)槭裁丛谝荒曛畠?nèi)開放加盟然后又快速收回來呢？是因為我發(fā)現(xiàn)加盟商把品質(zhì)服務(wù)做得很差，但是沒有辦法管理他，因為你不可能跟每個加盟商打官司，你只能靠溝通，他不聽你的，也沒有辦法，所以最后只能收回來。
做傳統(tǒng)粗放式加盟最大的問題就是門店品質(zhì)無法控制，一旦門店品質(zhì)無法控制，顧客價值就會失去，顧客價值失去，整個品牌就很難去發(fā)展。
第二，員工的晉升通道無法打通。整個餐飲行業(yè)的人都非常難招，而且離職率也很高，茶飲店跟大餐飲比更加難招人。
我們設(shè)想一個加盟的奶茶店的新員工花一年時間從初級員工做到店長的時候，他能夠成為管理一家店的人才的時候，這基本上是他離職的時候，因為到了他職業(yè)生涯的天花板，他已經(jīng)沒有晉升通道了。所以，員工的晉升通道沒有辦法打開，根本留不住人才。
第三，加盟商的投資得不到保障。因為粗放式加盟，第一個是失去顧客價值，第二個是失去員工價值。這兩個價值沒有了之后很快你的客戶價值就沒有了，我們做加盟有一句話，賺錢治百病，你賺錢的時候加盟商什么都好說，但是一旦你不賺錢，加盟商所有的問題都來了。
所以，加盟商的利益得不到保障的時候，你整個體系就會崩盤。
第四，品牌生命周期短。
最后，惡性循環(huán)導(dǎo)致你的品牌周期會比較短，經(jīng)常有人說一個奶茶的生命周期只有3年，但是我們看到現(xiàn)在很多品牌根本都不到3年，甚至不到1年。
同時，我們又看到另外一面，有一些用心在經(jīng)營的品牌已經(jīng)做了10年以上。大多的茶飲都可以追溯到臺灣，臺灣是一個很小的市場，他們在發(fā)明珍珠奶茶之后，很快誕生了很多其他的品牌，臺灣市場飽和之后，他們就開始走出了臺灣，分兩路，一路北上，一路南下，北上的品牌在廣東、上海、北京做的很好，南下的在馬來西亞、新加坡、菲律賓也做的很好。
又過了一些年我們發(fā)現(xiàn)，北上的公司回去上市了，南下的公司也回去上市了，所以用心經(jīng)營品牌，持續(xù)創(chuàng)造價值的品牌，它的生命周期也可以很長，也不是說做一個奶茶店就是3年的周期，做10年、20年的大有人在。
基于商業(yè)模式的四大價值體系
我們對自己的定位是一家品牌+資產(chǎn)管理公司，我們?yōu)槭裁磿プ鲋睜I型的管理，因為我們要去維護我們的品牌價值。所以，我們即使放加盟，也要把管理權(quán)完全收回到自己的手上。那為什么還要去放加盟呢？就是為了去整合社會資源，保證整個品牌擴張的速度。
基于商業(yè)模式，我們關(guān)注的價值模型包括以下四個方面。
1、顧客價值。
我們做加盟托管，也是為了顧客價值可以被把控。加盟商是一個財務(wù)投資人，所有管理權(quán)，從選址、裝修、運營、人員招募、訓(xùn)練、值班、訂貨、供應(yīng)鏈、營銷企劃全部是我們管。我們通過直營式的管理，保證我們的品質(zhì)和顧客體驗，最終為顧客提供一個有性價比的產(chǎn)品。
2、員工價值。
在一個加盟店里面可能員工做到店長就離職了。但是在我們的體系里面，做到店長他的職業(yè)生涯才剛剛開始。他可以挑戰(zhàn)更多的事情，比如去做督導(dǎo)，管理多店；去做區(qū)域經(jīng)理，管理一個區(qū)域和整個區(qū)域的利潤；進入公司總部的平行部門，包括訓(xùn)練、市場、培訓(xùn)等等，我們會打通員工的職業(yè)發(fā)展通道。我們現(xiàn)在一線員工有1000名左右，預(yù)估在兩到三年以后，我們后臺的人才都來自一線，通過一線的培訓(xùn)驅(qū)動整個公司的人才體系。
3、客戶價值。
我們把單店的加盟商定義為單店財務(wù)投資人，通過投資門店獲得資金的增長回報，達到資產(chǎn)管理的目標。最初級的加盟商就是我要去開一個店我自己在里面上班，然后賺的錢比我自己上班賺得多，但這也是最難管理的加盟商。我們選擇的加盟商是一定有主營收入，然后想通過投資獲得資金的回報。我們?nèi)プ黾用送泄艿呢攧?wù)模型很簡單，加盟商負責全部的投資，也拿走全部的利潤。那我們做什么呢？我們做統(tǒng)一的管理，我們?nèi)ナ杖￠T店的委托管理費，以及供應(yīng)鏈的收入。
4、股東價值。
最后通過顧客價值的實現(xiàn)、員工價值的實現(xiàn)、客戶價值的實現(xiàn)，然后達到整個股東價值的實現(xiàn)。通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為員工提供訓(xùn)練和職業(yè)發(fā)展空間，為客戶提供利潤，實現(xiàn)財務(wù)跟品牌的成長，以及可持續(xù)的社會價值。
所以加盟托管用一個簡單的概括，就是輕資產(chǎn)重人力。我們直營店30%，不到100家，總的資產(chǎn)不是很重，大部分店都是別人投資，我們管理，但是人力很重。
因為本身在茶飲行業(yè)做加盟托管的不多，最近也有很多交流，很多人覺得這個模式是不是更好的模式？但是我個人真的不這么認為，我覺得直營、加盟、聯(lián)營、代理只是形式，不是目的。目的是怎么讓品牌又快又好又穩(wěn)的拓展出去，只要能夠解決這個問題就是好的模式。
