北京加盟展：木屋燒烤踩過的5個坑，餐飲企業(yè)別再踩了！
2018-09-06 08:26:07 查看：
木屋燒烤從一家小門店發(fā)展成現(xiàn)在擁有一百多家直營門店的連鎖企業(yè)，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動整個燒烤行業(yè)的？在這個發(fā)展的過程中，又經(jīng)歷了哪些心驚肉跳的動蕩？
“踩的坑多了，重生機會就會多，在坑中學(xué)會成長。”木屋燒烤創(chuàng)始人之一隋政軍，分享了一些木屋燒烤連鎖經(jīng)營中的跳坑經(jīng)驗。
△木屋燒烤創(chuàng)始人之一隋政軍
談起木屋燒烤成長十幾年，在這個成長過程中，是否有幾段關(guān)鍵階段影響著木屋燒烤在服務(wù)或商業(yè)模式的改變時，隋政軍說：“創(chuàng)業(yè)十幾年間，木屋燒烤每3年都會遇到一個坑，如果要往連鎖品牌上去發(fā)展，幾乎所有的餐飲都會需要面臨這樣的節(jié)點成長，木屋15年都是在這些錯誤中不斷學(xué)習(xí)成長進步的。”
1、創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)運營管理
經(jīng)過市場考察，2003年8月1號，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業(yè)。不過，即使是一家面積小、只有5個員工、5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。
都說“萬事開頭難”，果不其然，木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑。
說到這大坑，隋政軍說：“當初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時，想要把店做好，就需要一個正規(guī)的運營管理模式去管理這家店。但關(guān)鍵是公司上上下下沒有一個人是有經(jīng)驗的，剛開業(yè)就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解整個餐飲運營的核心。”
在這個坑中隋政軍分享了一個典型例子：剛開始營業(yè)時沒有一套正規(guī)的運營管理模式，客人多次反映叫不到服務(wù)員，于是店里便一直在增加服務(wù)員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋政軍便去門店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務(wù)員的根本原因。
原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經(jīng)營管理模式，店的面積大了，服務(wù)區(qū)沒有分區(qū)管理。因為每個人都要去收銀臺，所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務(wù)需求，由此便自然而然地把服務(wù)員留在了以收銀臺為半徑的小區(qū)域里。離收銀臺越遠的客人就會越存在叫不到服務(wù)員的現(xiàn)象，這個叫做收銀臺的聚集效應(yīng)。
為了解決這個問題，隋政軍開始規(guī)劃大店的運營管理模式，把服務(wù)區(qū)分成了四個區(qū)，每個區(qū)域的服務(wù)員只能在自己的區(qū)域干活，不許跨區(qū)干活，由此便在滿足顧客服務(wù)需求上得到了較好的解決。
2、用錢留住人才，木屋建立伙伴合作關(guān)系
隨著企業(yè)的不斷擴大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。當時企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最“有趣”的一件事是：“當時林總?cè)ラT店走一遭，回來后對我說，老大，這個門店招人怎么把傻子給招來了？都是些歪瓜裂棗或缺胳膊少腿兒的，今天門店有一個腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”
當時沒辦法，一個人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務(wù)員聊天，后來發(fā)現(xiàn)原來員工給老板打工是一種供求關(guān)系。人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個坑中隋政軍意識到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價值感、存在感，所以員工與老板間更應(yīng)是一種伙伴合作關(guān)系。企業(yè)也在不斷地擴大中進行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競爭力。
3、企業(yè)成長需強化整體系統(tǒng)架構(gòu)
當企業(yè)大到一定程度時，企業(yè)是會被后臺制約的。
2012年時木屋燒烤在深圳開了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細地分析，發(fā)現(xiàn)是一個系統(tǒng)性的問題，而不是某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。
在這個坑中才意識到，對于一個好的餐飲管理者來說，這時候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設(shè)問題，若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的，還得考慮整體的。比如說選址營銷這類事情，這是一個很大的問題，我們當時就忽略了。
4、打破官僚體系，PK制讓組織活化
任何一個組織，隨著它的時間沉淀與逐漸壯大，都會無形中構(gòu)建一個官僚體制，這個對所有企業(yè)變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制，企業(yè)才能保有活力。很多老板可能還覺得這樣挺好，也有老板看到不敢動的，因為這直接關(guān)系到既得利益者的利益，在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩，就看企業(yè)自身能否承受得住。
木屋燒烤現(xiàn)在就有一套非常好的PK機制，所有的分配都取決于員工的創(chuàng)造與付出，而不取決于官職最重要的，就看看企業(yè)是否有勇氣去打破這種僵化。
5、避免商業(yè)老化，運營需疊代更新
走過了前四個坑，到了2017年木屋燒烤迎來的最大的挑戰(zhàn)就是整體的客流量在下滑，從表面上看我們還在繼續(xù)擴張，但在整體商業(yè)模式的競爭力上卻不足。
前面四個坑，每跳一個坑，對于木屋燒烤來說只是重新創(chuàng)業(yè)的過程。隨著現(xiàn)在消費者需求的升級，一個企業(yè)要想完成商業(yè)模式升級，除了要跟上時代的腳步，還要根據(jù)自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景，構(gòu)建出屬于企業(yè)的商業(yè)模式，而商業(yè)模式則需要不斷地進行更新和迭代。
△木屋燒烤商業(yè)模式
現(xiàn)在的商業(yè)模式升級對于我們來說是最大的挑戰(zhàn)，木屋燒烤現(xiàn)在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構(gòu)建的關(guān)于消費者心理、情感和生理三方面的商業(yè)模式，使顧客產(chǎn)生共鳴。時代在不斷地進步，我們也在時代的推動下不斷地學(xué)習(xí)前進。
結(jié)語
世間萬物千變?nèi)f化，唯有學(xué)會在變化中生存，才能在每一個時代成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。變化，不僅是對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)，也是一個重生的機會，就看我們?nèi)绾稳グ盐张c應(yīng)對。
隋政軍熱心分享的這五點跳坑經(jīng)驗，希望能給餐飲人的我們帶來更多勇氣，讓我們一起擁有無所畏懼的精神，所向披靡！失敗并不可怕，可怕的是因為畏懼遲遲不敢行動。餐飲成功的探索路上，我們將一直與你風(fēng)雨同舟！
“踩的坑多了，重生機會就會多，在坑中學(xué)會成長。”木屋燒烤創(chuàng)始人之一隋政軍，分享了一些木屋燒烤連鎖經(jīng)營中的跳坑經(jīng)驗。
談起木屋燒烤成長十幾年，在這個成長過程中，是否有幾段關(guān)鍵階段影響著木屋燒烤在服務(wù)或商業(yè)模式的改變時，隋政軍說：“創(chuàng)業(yè)十幾年間，木屋燒烤每3年都會遇到一個坑，如果要往連鎖品牌上去發(fā)展，幾乎所有的餐飲都會需要面臨這樣的節(jié)點成長，木屋15年都是在這些錯誤中不斷學(xué)習(xí)成長進步的。”
1、創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)運營管理
經(jīng)過市場考察，2003年8月1號，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業(yè)。不過，即使是一家面積小、只有5個員工、5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。
都說“萬事開頭難”，果不其然，木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑。
說到這大坑，隋政軍說：“當初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時，想要把店做好，就需要一個正規(guī)的運營管理模式去管理這家店。但關(guān)鍵是公司上上下下沒有一個人是有經(jīng)驗的，剛開業(yè)就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解整個餐飲運營的核心。”
在這個坑中隋政軍分享了一個典型例子：剛開始營業(yè)時沒有一套正規(guī)的運營管理模式，客人多次反映叫不到服務(wù)員，于是店里便一直在增加服務(wù)員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋政軍便去門店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務(wù)員的根本原因。
原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經(jīng)營管理模式，店的面積大了，服務(wù)區(qū)沒有分區(qū)管理。因為每個人都要去收銀臺，所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務(wù)需求，由此便自然而然地把服務(wù)員留在了以收銀臺為半徑的小區(qū)域里。離收銀臺越遠的客人就會越存在叫不到服務(wù)員的現(xiàn)象，這個叫做收銀臺的聚集效應(yīng)。
為了解決這個問題，隋政軍開始規(guī)劃大店的運營管理模式，把服務(wù)區(qū)分成了四個區(qū)，每個區(qū)域的服務(wù)員只能在自己的區(qū)域干活，不許跨區(qū)干活，由此便在滿足顧客服務(wù)需求上得到了較好的解決。
2、用錢留住人才，木屋建立伙伴合作關(guān)系
隨著企業(yè)的不斷擴大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。當時企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最“有趣”的一件事是：“當時林總?cè)ラT店走一遭，回來后對我說，老大，這個門店招人怎么把傻子給招來了？都是些歪瓜裂棗或缺胳膊少腿兒的，今天門店有一個腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”
當時沒辦法，一個人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務(wù)員聊天，后來發(fā)現(xiàn)原來員工給老板打工是一種供求關(guān)系。人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個坑中隋政軍意識到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價值感、存在感，所以員工與老板間更應(yīng)是一種伙伴合作關(guān)系。企業(yè)也在不斷地擴大中進行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競爭力。
當企業(yè)大到一定程度時，企業(yè)是會被后臺制約的。
2012年時木屋燒烤在深圳開了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細地分析，發(fā)現(xiàn)是一個系統(tǒng)性的問題，而不是某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。
在這個坑中才意識到，對于一個好的餐飲管理者來說，這時候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設(shè)問題，若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的，還得考慮整體的。比如說選址營銷這類事情，這是一個很大的問題，我們當時就忽略了。
4、打破官僚體系，PK制讓組織活化
任何一個組織，隨著它的時間沉淀與逐漸壯大，都會無形中構(gòu)建一個官僚體制，這個對所有企業(yè)變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制，企業(yè)才能保有活力。很多老板可能還覺得這樣挺好，也有老板看到不敢動的，因為這直接關(guān)系到既得利益者的利益，在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩，就看企業(yè)自身能否承受得住。
木屋燒烤現(xiàn)在就有一套非常好的PK機制，所有的分配都取決于員工的創(chuàng)造與付出，而不取決于官職最重要的，就看看企業(yè)是否有勇氣去打破這種僵化。
5、避免商業(yè)老化，運營需疊代更新
走過了前四個坑，到了2017年木屋燒烤迎來的最大的挑戰(zhàn)就是整體的客流量在下滑，從表面上看我們還在繼續(xù)擴張，但在整體商業(yè)模式的競爭力上卻不足。
前面四個坑，每跳一個坑，對于木屋燒烤來說只是重新創(chuàng)業(yè)的過程。隨著現(xiàn)在消費者需求的升級，一個企業(yè)要想完成商業(yè)模式升級，除了要跟上時代的腳步，還要根據(jù)自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景，構(gòu)建出屬于企業(yè)的商業(yè)模式，而商業(yè)模式則需要不斷地進行更新和迭代。
△木屋燒烤商業(yè)模式
現(xiàn)在的商業(yè)模式升級對于我們來說是最大的挑戰(zhàn)，木屋燒烤現(xiàn)在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構(gòu)建的關(guān)于消費者心理、情感和生理三方面的商業(yè)模式，使顧客產(chǎn)生共鳴。時代在不斷地進步，我們也在時代的推動下不斷地學(xué)習(xí)前進。
結(jié)語
世間萬物千變?nèi)f化，唯有學(xué)會在變化中生存，才能在每一個時代成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。變化，不僅是對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)，也是一個重生的機會，就看我們?nèi)绾稳グ盐张c應(yīng)對。
隋政軍熱心分享的這五點跳坑經(jīng)驗，希望能給餐飲人的我們帶來更多勇氣，讓我們一起擁有無所畏懼的精神，所向披靡！失敗并不可怕，可怕的是因為畏懼遲遲不敢行動。餐飲成功的探索路上，我們將一直與你風(fēng)雨同舟！
