北京加盟展會(huì)：近萬店小吃絕味鴨脖的連鎖經(jīng)營秘籍！
2018-12-06 08:28:51 查看：
K先生和菁財(cái)研究院的小伙伴們在研究連鎖業(yè)態(tài)這個(gè)課題，注意到了“絕味”這家以加工鴨脖為主業(yè)的中國上市公司。在深入研究后，我們對這家業(yè)務(wù)不太起眼乃至有點(diǎn)兒LOW的公司大為改觀：它在十幾年的時(shí)間里穩(wěn)扎穩(wěn)打，竟然把鴨脖這門看上去很小的生意做到了近萬店的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了上市，并且有余力開展副業(yè)。這其中有很多戰(zhàn)略思路和經(jīng)驗(yàn)方法值得其他連鎖店學(xué)習(xí)。
01、都是鴨脖，卻又不只是鴨脖
題記：絕味和周黑鴨都以售賣鴨脖來實(shí)現(xiàn)收入，但對生意本質(zhì)認(rèn)知的差異造成兩者在發(fā)展路徑上大相徑庭。
1、吃了還想吃
《上癮500年》總結(jié)了酒精、煙草、咖啡因、鴉片、大麻、古柯葉等癮品對于生活的滲透和影響，無論是酒水飲料，還是煙草或食品，一旦上癮，產(chǎn)品就擺脫了曇花一現(xiàn)的流星式命運(yùn)，能夠成為高頻消費(fèi)品，盡享更高的消費(fèi)者重復(fù)購買率。
鴨脖以其鮮香麻辣的體驗(yàn)不斷刺激著人們的味蕾，觸發(fā)多巴胺，讓人產(chǎn)生快感，進(jìn)而形成依賴。
當(dāng)初，絕味鴨脖的創(chuàng)始人經(jīng)過無數(shù)次的創(chuàng)業(yè)選擇之后，落腳造鴨脖這條賽道，很大原因就是發(fā)現(xiàn)很多人對這份小食念念不忘...
2、想買就能買
休閑鹵制食品保質(zhì)期短的特性決定消費(fèi)者更加注重獲得的便利性。消費(fèi)者對鴨脖的要求很是實(shí)在：好吃、新鮮、安全衛(wèi)生、便宜、方便購買。
作為一種零食，小額購買不會(huì)觸發(fā)消費(fèi)者的價(jià)格警戒心理，更容易形成一時(shí)沖動(dòng)，再加上買完就走的小店模式，即食鴨脖尤其適合在市井中生存。
絕味的門店在全國范圍內(nèi)遍地開花，配合美團(tuán)、餓了么先進(jìn)的外賣體系，消費(fèi)者無論何時(shí)何地產(chǎn)生需求都能足不出戶，立得滿足。
而周黑鴨采用直營模式，門店數(shù)量少，由于鴨脖的保質(zhì)期很短，如果要運(yùn)到外地進(jìn)行全國擴(kuò)張，要么采用冷鏈，要么全國建廠，單價(jià)不高的鴨脖難以承受高物流成本。
因此，得渠道者得天下，門店數(shù)量更多、布局范圍更廣的絕味更能迎合消費(fèi)者沖動(dòng)性、即時(shí)性的消費(fèi)需求，競爭力也就更強(qiáng)。
但隨著近年來我國物流行業(yè)冷鏈運(yùn)輸?shù)目焖侔l(fā)展，以及低溫保鮮、高壓保鮮等先進(jìn)保鮮技術(shù)的推廣應(yīng)用，有效地提高了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣度和深度，擴(kuò)大了配送范圍，提升了產(chǎn)品配送效率，更重要的是降低了物流成本，極大地支持了連鎖加盟模式的發(fā)展。
3、草根消費(fèi)，價(jià)格親民
周黑鴨一直想做鴨脖中的“奢侈品”，對標(biāo)星巴克、愛馬仕、蘋果，成為品牌。周黑鴨CEO周富裕曾說：“一個(gè)成功的企業(yè)，必須要有明確的發(fā)展愿景，周黑鴨的對標(biāo)品牌是星巴克。”
但現(xiàn)實(shí)不如人意。咖啡和鴨脖是完全不同的品類，其消費(fèi)行為習(xí)慣和消費(fèi)心理更是差異巨大。
對于購買者來說，喝星巴克不僅僅是為了品嘗咖啡本身，更是一種身份的象征、一種生活方式的表達(dá)。而鴨脖屬于接地氣的大眾消費(fèi)品，不足以形成一種文化符號，人們并不需要用一款鴨脖來彰顯身份與品味，只希望在下班路上能即買即走即食。
相比之下，絕味的理解就更到位——鴨脖這種沒有社交屬性的產(chǎn)品定價(jià)應(yīng)該盡量親民。
4、標(biāo)準(zhǔn)化加盟店，擴(kuò)張容易
本質(zhì)上而言，我們認(rèn)為決定直營還是加盟的，其實(shí)是公司業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的難易程度。
麥當(dāng)勞以產(chǎn)品為主，標(biāo)準(zhǔn)化高，復(fù)制相對容易；而星巴克賣的并不僅是產(chǎn)品，更是服務(wù)，是與活生生的人打交道的體驗(yàn)，其中人的可變因素是最多的，所以標(biāo)準(zhǔn)化上要比產(chǎn)品低很多，需要更強(qiáng)的控制來保證不走樣。因此星巴克只做直營，而麥當(dāng)勞可以做加盟。
然而，人們在購買鴨脖時(shí)看重的是產(chǎn)品，它的服務(wù)環(huán)節(jié)其實(shí)沒有太大的發(fā)揮空間。鴨脖不用堂食，天然是外賣和外帶產(chǎn)品，商品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，明碼標(biāo)價(jià)、所見即所得，因此只需要小店經(jīng)營即可，這種業(yè)態(tài)最適合加盟連鎖擴(kuò)張。
02、絕味為什么選擇加盟模式
從根本上而言，關(guān)于鴨脖這門生意的認(rèn)知，決定了“以加盟連鎖為主”會(huì)成為絕味的第一戰(zhàn)略選擇。
1、跑馬圈地大時(shí)代
公司在第一階段的核心戰(zhàn)略訴求是盡快跑馬圈地完成全國布局、渠道深化，以期完成市場教育并在行業(yè)增長時(shí)期搶占份額。
截至2018年6月末，絕味在全國30個(gè)省份門店數(shù)量達(dá)到9459家，其中絕大部分為加盟店。
目前，絕味門店已經(jīng)覆蓋國內(nèi)眾多二三線城市，規(guī)模效應(yīng)初見成效，且獨(dú)占鰲頭，成功晉身國內(nèi)鹵制品行業(yè)中門店數(shù)量最多的，也是唯一的全國性品牌。
為什么要迅速把體量做大？很大程度上是因?yàn)榻^味深深懂得做連鎖類的企業(yè)必須快速擴(kuò)張，通過規(guī)模化復(fù)制，提高和供應(yīng)商的談判能力，從而提升毛利率和凈利率。
通過財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，絕味這幾年凈利潤的增長速度快于營業(yè)收入的增長，一方面來源于企業(yè)對于費(fèi)用增長的控制，另一方面就是隨著加盟店的快速增加，采購量擴(kuò)大，企業(yè)對上游生產(chǎn)廠家的議價(jià)能力增強(qiáng)，同時(shí)其應(yīng)收/預(yù)收/應(yīng)付等財(cái)務(wù)指標(biāo)在同業(yè)對比中也驗(yàn)證其在供應(yīng)鏈中處于相對強(qiáng)勢地位。
對上有議價(jià)權(quán)，對下有規(guī)模性，這對于一個(gè)企業(yè)來說，無疑是最大的利好。
2、絕味盈利能力真的低于周黑鴨？
此外，我們覺得選擇加盟模式與一個(gè)創(chuàng)始人的胸懷、格局也有關(guān)。
在社交媒體上，一直有人抨擊絕味的盈利能力，說十家絕味的店才能抵得上一家周黑鴨。
加盟模式是用利潤率換取增長速度：總部獲得的噸價(jià)和利潤率相對較低，但相應(yīng)可獲得更快的門店擴(kuò)張速度。
詳細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，絕味直營門店的毛利率與周黑鴨相當(dāng)，甚至略高一些，約65%-70%
因此，絕味不是做不到，而是選擇不這么做——跑馬圈地總要馬兒跑的起來，不讓利于加盟商，讓馬兒吃飽，怎么圈地？
03、如何做好加盟連鎖模式
1、選好加盟商
在加盟商篩選方而，公司擁有完整的評估體系和方法，對加盟商的經(jīng)驗(yàn)、能力、實(shí)力、理念、店鋪資源和合作意惠等六大方面采用面談、市場調(diào)查等方式進(jìn)行綜合評判。
在開店前，公司會(huì)根據(jù)成熟的門店選址方法，綜合考慮周圍商圈、人流量、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水平等條件，參照公司對門店選址標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，幫助加盟商找到最佳的開店地點(diǎn)，并通過合理的門店規(guī)劃形成新店與現(xiàn)有門店的良性競爭格局。
此外，公司會(huì)根據(jù)統(tǒng)一的門店裝修標(biāo)準(zhǔn)和配置要求加盟商聘請第三方施工隊(duì)進(jìn)行門店裝修..
還會(huì)對加盟商門店經(jīng)營人員進(jìn)行產(chǎn)品知識、設(shè)備操作、銷售技巧、門店日常管理、經(jīng)營理念、實(shí)際銷售技巧等方面的系統(tǒng)性培訓(xùn)，要求所有經(jīng)營人員和直營門店的員工達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)。
2、做好加盟商的日常管理
若加盟商在日常經(jīng)營中未能嚴(yán)格遵守公司的管理要求，將對公司的經(jīng)營效益、品牌形象造成不利影響。
在門店?duì)I運(yùn)管理層面，發(fā)行人、門店管理部、子公司區(qū)域營運(yùn)主管和專員對加盟商進(jìn)行定期和不定期的巡訪、核檢及輔導(dǎo)，巡訪采用市場調(diào)研、門店訪談、察看等方式進(jìn)行，核檢的內(nèi)容包括規(guī)范經(jīng)營、店面運(yùn)營、食品安全、 門店形象等，輔導(dǎo)包括對店員的在崗培訓(xùn)、商圈滲透、成功案例分享等。
對于違反加盟規(guī)范管理的加盟商和門店經(jīng)營人員，進(jìn)行處罰并要求整改；違反加盟規(guī)范管理情節(jié)嚴(yán)重或整改后仍不合格的，將取締其加盟資格，并終止合約。
此外，公司還制定了加盟商分級管理和激勵(lì)政策：公司根據(jù)門店的定期檢核評分，結(jié)合加盟商的銷售業(yè)績進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行不同層次的獎(jiǎng)勵(lì)政策，以鼓勵(lì)加盟商規(guī)范運(yùn)作、做大做強(qiáng)，從而保持、提高公司產(chǎn)品的市場占有率。
當(dāng)然，表面上看起來如此簡單的連鎖模式，其實(shí)從其招股說明書來看，要保證其連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化，背后是精深考量后的諸多制度：
▲資料來源：公司招股說明書
絕味在加盟商一體化管理體系建設(shè)上，主要做了以下工作：
（1）完善加盟商培養(yǎng)機(jī)制，通過特殊政策的扶持，重點(diǎn)培養(yǎng)戰(zhàn)略型加盟商
（2）完善加盟商的評估與分級管理、加盟商管理體系制定與實(shí)施、加盟商準(zhǔn)入和退出的管理機(jī)制、加盟商服務(wù)與固定核查機(jī)制、門店層級核查制度
（3）加強(qiáng)針對加盟商及其員工的培訓(xùn)，進(jìn)一步提升加盟商整體運(yùn)營能力
（4）四級加盟商委員會(huì)體系有效緩和各方利益沖突
（5）精細(xì)化管理，加強(qiáng)監(jiān)督，及時(shí)淘汰管理差營收低的門店
（6）建立全國的加盟商委員會(huì) ，加強(qiáng)加盟商之間的交流，進(jìn)行資源共享
（7）成立樣板旗艦店的同時(shí)，扶持加盟商開二店乃至多店
絕味的連鎖經(jīng)營管理體系由總經(jīng)理、營銷管理中心、各營銷型子公司構(gòu)成，借助多年來銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理的經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了基于銷售計(jì)劃統(tǒng)籌、加盟商一體化建設(shè)、營銷經(jīng)營分析的銷售管理體系；
基于市場研究、品牌管理、產(chǎn)品管理、媒介管理和網(wǎng)絡(luò)推廣的市場策劃體系；基于門店的拓展規(guī)劃、營建監(jiān)理、培訓(xùn)督導(dǎo)、層級檢核和輔導(dǎo)的門店?duì)I運(yùn)體系。上述三維一體的營銷體系有力地支持公司銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展和維護(hù)，促進(jìn)公司形成完整的連鎖經(jīng)營管理體系。
人力資源方面，圍繞“基層組織戰(zhàn)區(qū)化，中層組織片區(qū)化，管理總部精簡化”的組織改革方向，絕味成立片區(qū)人力資源工作小組、供應(yīng)鏈工作小組、財(cái)務(wù)工作小組，開展片區(qū)專項(xiàng)幫扶工作。
并建立片區(qū)會(huì)議決策機(jī)制、片區(qū)BI數(shù)據(jù)分析體系、采購行情溝通機(jī)制、業(yè)績通報(bào)機(jī)制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通報(bào)機(jī)制，以進(jìn)一步提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
其中有幾個(gè)點(diǎn)值得我們展開講講：
（1）公司在全國成立四級加盟商委員會(huì)體系，最底層以60-70家店成立戰(zhàn)區(qū)級加盟商委員會(huì)，在省級、大區(qū)級（即華中、華北、華東等大區(qū)）、全國分別設(shè)置另外三級加盟商委員會(huì)。
這一體系幫助緩和公司與加盟商利益沖突、優(yōu)化公司管理。各級加盟商委員會(huì)的成員由本級加盟商選舉，參與公司對加盟商的管理。
如果某一加盟商出現(xiàn)違規(guī)，首先對其進(jìn)行管理的是加盟商委員會(huì)而非是公司。這種措施將加盟商的利益與公司利益實(shí)現(xiàn)了捆綁，有助于解決公司利益與加盟商利益不一致的問題。
除此之外，公司在對其分、子公司考核時(shí)，公司將30%的打分權(quán)重賦予加盟商委員會(huì)。加盟商委員會(huì)與公司相比更接近加盟商，對加盟商的日常業(yè)務(wù)開展情況更加了解，能夠協(xié)助公司更好地對加盟商進(jìn)行管理，減輕公司的管理壓力。
（2）優(yōu)化加盟商隊(duì)伍，主動(dòng)引導(dǎo)優(yōu)勝劣汰，鼓勵(lì)加盟商做大做強(qiáng)。
加盟商做大做強(qiáng)一方面能夠減小公司管理壓力，另一方面亦可將加盟商做大做強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)推廣，提升公司加盟商整體實(shí)力。
公司70%的收入來自擁有2家以上門店的加盟商；擁有10家以上門店的加盟商有82個(gè)，僅占公司加盟商數(shù)量的2%，但銷售收入達(dá)5.02億元，占公司同期銷售收入的23%。
2015年，公司開始對加盟商進(jìn)行精細(xì)化管理，淘汰管理差、單店低的門店，多重舉措保證加盟商隊(duì)伍的穩(wěn)定和有效運(yùn)作：
a.加盟商分級管理：公司將加盟商分為四級進(jìn)行管理，根據(jù)門店的定期檢核評分，結(jié)合加盟商的銷售業(yè)績進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行不同層次的獎(jiǎng)勵(lì)政策，以鼓勵(lì)加盟商規(guī)范運(yùn)作、做大做強(qiáng)，從而保持、提高公司產(chǎn)品的市場占有率；
b.建立全國加盟商委員會(huì)：定期舉辦加盟商論壇，旨在加強(qiáng)加盟商之間的經(jīng)驗(yàn)交流、資源共享以及加盟商與公司的溝通；
c.成立樣本門店：2017年，公司在每個(gè)區(qū)域成立樣本門店，用來做門店擺貨、人員培訓(xùn)；
d.扶持原有加盟商開新店：公司承諾不同加盟商開設(shè)的門店周邊一定范圍內(nèi)開設(shè)直營店，或允許第三方開設(shè)其他絕味連鎖加盟店，這一安全距離一般為1公里，在同一區(qū)域開新店一般都是同一個(gè)加盟商，一般來說1個(gè)鎮(zhèn)1個(gè)加盟商。
與此同時(shí)，這能從統(tǒng)一的視角清晰了解不同加盟商處于經(jīng)營中的哪個(gè)階段，針對不同級別的加盟商輸出不同的管理和特殊資源，有了更透明、平等的持續(xù)合作基礎(chǔ)，以電視廣告為輔，網(wǎng)絡(luò)營銷為主，獨(dú)具戰(zhàn)略前瞻眼光，提前布局網(wǎng)絡(luò)營銷，做精做細(xì)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，有效地壯大了加盟商實(shí)力，從而推動(dòng)絕味發(fā)展。
（3）全方位培訓(xùn)機(jī)制提升加盟商管理能力。
通過全方位的培訓(xùn)機(jī)制，公司幫助加盟商提升其經(jīng)營能力和對于公司的認(rèn)同感。公司的培訓(xùn)機(jī)制實(shí)際上使加盟商團(tuán)體成為公司的人才儲(chǔ)備池，而通過培訓(xùn)培養(yǎng)的優(yōu)秀加盟商對業(yè)務(wù)層面有更多的了解，走上公司管理層后對公司的業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生更多幫助。
（4）門店管理與監(jiān)督機(jī)制
絕味實(shí)行準(zhǔn)入制，對加盟商優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質(zhì)。開店后，各地分公司安排專人日常巡店，主動(dòng)監(jiān)管。
通過拓展?fàn)I運(yùn)能力升級，實(shí)施QSC項(xiàng)目、CSC項(xiàng)目、門店改造等方式，升級門店質(zhì)量、服務(wù)、形象水平，提升門店管理水平，打造一流體驗(yàn)的門店品質(zhì)。
賺錢就是硬道理，加盟商投資回收期快，對總部很是服帖，于是在渠道話語權(quán)上，絕味具有優(yōu)勢。
我們從公開的財(cái)務(wù)信息可以看到，絕味相對加盟商地位較為強(qiáng)勢，應(yīng)收賬款余額規(guī)模一直控制在合理水平之下，2018H1，絕味應(yīng)收賬款余額為568萬元，而煌上煌應(yīng)收賬款余額為2.07億元。
（5）人們對連鎖業(yè)態(tài)容易抱有一個(gè)偏見，即在食品這種東西上，直營能提供更高的質(zhì)量保證，因而給消費(fèi)者更好的體驗(yàn)。
然而這個(gè)直觀感覺可能是錯(cuò)的，直營與加盟其實(shí)并無一定誰優(yōu)誰劣的區(qū)分，放在全球市場上看，麥當(dāng)勞以加盟為主，星巴克以直營為主，都做得很好。
絕味通過冷鏈生鮮日配到店，公司實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送的模式，確保了各加盟店食品的衛(wèi)生安全。
3、做好供應(yīng)鏈
總部公司在加盟連鎖這個(gè)業(yè)態(tài)中應(yīng)負(fù)擔(dān)的工作是：
其一，完成產(chǎn)品/服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，這是加盟模式的基本條件；
其二，保證優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，這是公司實(shí)現(xiàn)更高盈利水平和更快增長的核心。
在加盟模式下，公司的主要下游是眾多加盟商，所以完善并提升產(chǎn)品有效期、管理標(biāo)準(zhǔn)化、配送報(bào)送以及信息傳遞等各環(huán)節(jié)，能最大限度地提高供應(yīng)鏈從生產(chǎn)到銷售端的整體效率。
周黑鴨采取高鐵+MAP的“一對多”供應(yīng)鏈模式，渠道下沉必須通過公路轉(zhuǎn)運(yùn)，且運(yùn)輸時(shí)間過長，產(chǎn)品貨架期縮短，運(yùn)費(fèi)與存貨管理費(fèi)居高不下。
而絕味的工廠遍布全國，共倉共配降低物流成本，一對一的供應(yīng)鏈體系可滿足不同地區(qū)的口味偏好，針對性強(qiáng)，能更好地進(jìn)行渠道下沉和區(qū)域擴(kuò)張。
2017年的原材料漲價(jià)對周黑鴨產(chǎn)生一定影響，從其凈利潤可以看出，而絕味毫無壓力。絕味規(guī)模效應(yīng)初顯，食品毛利率、凈利率穩(wěn)中有升，毛利率由2011年17.18%提升至2017年35.79%，凈利率由2011年2.92%提升至2017年12.92%。
從原材料到運(yùn)輸物流和全程冷鏈，絕味不僅壓縮了成本，還實(shí)現(xiàn)了更高效的品質(zhì)管理，為其經(jīng)營擴(kuò)張?jiān)偬硪坏辣ｋU(xiǎn)杠。
4、維持好品牌影響力
“中國馳名商標(biāo)”、“中國特許經(jīng)營連鎖120強(qiáng)”（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)頒發(fā)）、“全國食品工業(yè)優(yōu)秀龍頭食品企業(yè)”，這些具有一定權(quán)威性的頭銜既是對絕味過往的認(rèn)可，更有助于其市場形象的建設(shè)。此外，絕味積極迎合年輕人市場，在產(chǎn)品宣傳、包裝上都采用了一些流行元素。
5、打造信息化能力
鮮食產(chǎn)品保質(zhì)期短，考驗(yàn)供應(yīng)鏈效率，絕味非常注重管理信息化的建設(shè)。在發(fā)展初期，便投資0.2億元逐步建立包含供應(yīng)商和加盟商在內(nèi)的供應(yīng)鏈信息化管理體系，0.5億元用于營銷網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中心。
從原料的采購到門店的銷售，每個(gè)環(huán)節(jié)都處于嚴(yán)密的管控之下，通過提升加盟商經(jīng)營能力及產(chǎn)業(yè)鏈信息化程度，改善了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率?？梢姡^味能夠取得今日成就，離不開對細(xì)節(jié)的把控。
據(jù)悉，絕味正建設(shè)RMS零售終端管理系統(tǒng)，在部分地區(qū)開始運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)從工廠原材料至成品及門店銷售情況的追溯。
6、持續(xù)打磨產(chǎn)品
沒有品質(zhì)過硬的產(chǎn)品，一切都是空談。
絕味一直非常重視新產(chǎn)品的開發(fā)，以應(yīng)對各地差異化的飲食習(xí)慣。公司休閑鹵制食品已涵蓋了多類肉制品、素食等，形成了“以鹵制鴨副產(chǎn)品等鹵制肉食為主，鹵制素食、包裝產(chǎn)品、禮品產(chǎn)品等為輔”的兩大產(chǎn)品群。
其中，鮮貨產(chǎn)品包括“招牌風(fēng)味”、“黑鴨風(fēng)味”、“醬鴨風(fēng)味”、“五香風(fēng)味”、“鹽焗風(fēng)味”等系列，包裝產(chǎn)品包括“簡裝系列”、“精裝系列”、“禮品系列”等系列，近200個(gè)品種的豐富產(chǎn)品組合，能夠滿足人們不同偏好的需求。
04、絕味這只鴨子未來會(huì)飛向哪里
絕味一直堅(jiān)持“堅(jiān)持多開店，開好店，提高單店?duì)I收”的戰(zhàn)略，看似平淡無奇，其實(shí)難度不小，但行之有效。
1、品類突破
參考日本同類企業(yè)的發(fā)展路徑，傳統(tǒng)食品企業(yè)未來成長動(dòng)力在于品類突破。
以日本相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)歷來看，傳統(tǒng)食品企業(yè)做大主要有兩種路徑：一是通過不斷的品類發(fā)掘.
二是通過傳統(tǒng)食品元素與西式休閑食品相結(jié)合，推出融合產(chǎn)品.
絕味以鴨脖為招牌，可以采用不同食材考慮不同消費(fèi)場景下的搭配，品類擴(kuò)張的空間較為廣闊。
2、產(chǎn)品升級和搶占高勢能門店
零售的核心要素之一是地段，好的門店位置意味著龐大的流量。絕味已經(jīng)在大中城市的交通樞紐包括高鐵、機(jī)場和核心商圈（包括地鐵商圈、傳統(tǒng)核心商圈）設(shè)立180家直營旗艦店，有助于提高公司市場認(rèn)知度和品牉競爭力，拓寬銷售渠道，提升銷售收入和市場占有率。
3、新零售戰(zhàn)
絕味的產(chǎn)品可獲得性非常高（社區(qū)店、外賣APP）：
鮮貨類休閑鹵制品符合消費(fèi)升級趨勢，具有口味刺激性強(qiáng)、單價(jià)低的特點(diǎn)，但要想提高復(fù)購率，還需意識到消費(fèi)者會(huì)綜合考慮購買的時(shí)間、路程成本，因此渠道的廣度與深度是企業(yè)的核心競爭力。
渠道密集布點(diǎn)能最大限度地滿足即時(shí)消費(fèi)需求，提升企業(yè)的市占率。
4、積極拓展海外市場
公司在海外的門店布局將進(jìn)一步擴(kuò)大公司及產(chǎn)品的知名度、影響力，對于提升公司品牌形象和傳播公司文化有較大的促進(jìn)作用，公司產(chǎn)品高端化的品牌形象得以進(jìn)一步樹立。
5、平臺化戰(zhàn)略
絕味遠(yuǎn)期平臺化戰(zhàn)略為構(gòu)建美食生態(tài)，將通過旗下子公司廣泛布局連鎖餐飲行業(yè)。
最后：盡管還有諸多不足，但瑕不掩瑜，總體上而言我們依然認(rèn)為絕味是連鎖店經(jīng)營中的一個(gè)范本，值得從業(yè)者研究參考。
01、都是鴨脖，卻又不只是鴨脖
題記：絕味和周黑鴨都以售賣鴨脖來實(shí)現(xiàn)收入，但對生意本質(zhì)認(rèn)知的差異造成兩者在發(fā)展路徑上大相徑庭。
1、吃了還想吃
《上癮500年》總結(jié)了酒精、煙草、咖啡因、鴉片、大麻、古柯葉等癮品對于生活的滲透和影響，無論是酒水飲料，還是煙草或食品，一旦上癮，產(chǎn)品就擺脫了曇花一現(xiàn)的流星式命運(yùn)，能夠成為高頻消費(fèi)品，盡享更高的消費(fèi)者重復(fù)購買率。
鴨脖以其鮮香麻辣的體驗(yàn)不斷刺激著人們的味蕾，觸發(fā)多巴胺，讓人產(chǎn)生快感，進(jìn)而形成依賴。
當(dāng)初，絕味鴨脖的創(chuàng)始人經(jīng)過無數(shù)次的創(chuàng)業(yè)選擇之后，落腳造鴨脖這條賽道，很大原因就是發(fā)現(xiàn)很多人對這份小食念念不忘...
2、想買就能買
休閑鹵制食品保質(zhì)期短的特性決定消費(fèi)者更加注重獲得的便利性。消費(fèi)者對鴨脖的要求很是實(shí)在：好吃、新鮮、安全衛(wèi)生、便宜、方便購買。
作為一種零食，小額購買不會(huì)觸發(fā)消費(fèi)者的價(jià)格警戒心理，更容易形成一時(shí)沖動(dòng)，再加上買完就走的小店模式，即食鴨脖尤其適合在市井中生存。
絕味的門店在全國范圍內(nèi)遍地開花，配合美團(tuán)、餓了么先進(jìn)的外賣體系，消費(fèi)者無論何時(shí)何地產(chǎn)生需求都能足不出戶，立得滿足。
而周黑鴨采用直營模式，門店數(shù)量少，由于鴨脖的保質(zhì)期很短，如果要運(yùn)到外地進(jìn)行全國擴(kuò)張，要么采用冷鏈，要么全國建廠，單價(jià)不高的鴨脖難以承受高物流成本。
因此，得渠道者得天下，門店數(shù)量更多、布局范圍更廣的絕味更能迎合消費(fèi)者沖動(dòng)性、即時(shí)性的消費(fèi)需求，競爭力也就更強(qiáng)。
但隨著近年來我國物流行業(yè)冷鏈運(yùn)輸?shù)目焖侔l(fā)展，以及低溫保鮮、高壓保鮮等先進(jìn)保鮮技術(shù)的推廣應(yīng)用，有效地提高了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣度和深度，擴(kuò)大了配送范圍，提升了產(chǎn)品配送效率，更重要的是降低了物流成本，極大地支持了連鎖加盟模式的發(fā)展。
周黑鴨一直想做鴨脖中的“奢侈品”，對標(biāo)星巴克、愛馬仕、蘋果，成為品牌。周黑鴨CEO周富裕曾說：“一個(gè)成功的企業(yè)，必須要有明確的發(fā)展愿景，周黑鴨的對標(biāo)品牌是星巴克。”
但現(xiàn)實(shí)不如人意。咖啡和鴨脖是完全不同的品類，其消費(fèi)行為習(xí)慣和消費(fèi)心理更是差異巨大。
對于購買者來說，喝星巴克不僅僅是為了品嘗咖啡本身，更是一種身份的象征、一種生活方式的表達(dá)。而鴨脖屬于接地氣的大眾消費(fèi)品，不足以形成一種文化符號，人們并不需要用一款鴨脖來彰顯身份與品味，只希望在下班路上能即買即走即食。
相比之下，絕味的理解就更到位——鴨脖這種沒有社交屬性的產(chǎn)品定價(jià)應(yīng)該盡量親民。
4、標(biāo)準(zhǔn)化加盟店，擴(kuò)張容易
本質(zhì)上而言，我們認(rèn)為決定直營還是加盟的，其實(shí)是公司業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的難易程度。
麥當(dāng)勞以產(chǎn)品為主，標(biāo)準(zhǔn)化高，復(fù)制相對容易；而星巴克賣的并不僅是產(chǎn)品，更是服務(wù)，是與活生生的人打交道的體驗(yàn)，其中人的可變因素是最多的，所以標(biāo)準(zhǔn)化上要比產(chǎn)品低很多，需要更強(qiáng)的控制來保證不走樣。因此星巴克只做直營，而麥當(dāng)勞可以做加盟。
然而，人們在購買鴨脖時(shí)看重的是產(chǎn)品，它的服務(wù)環(huán)節(jié)其實(shí)沒有太大的發(fā)揮空間。鴨脖不用堂食，天然是外賣和外帶產(chǎn)品，商品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，明碼標(biāo)價(jià)、所見即所得，因此只需要小店經(jīng)營即可，這種業(yè)態(tài)最適合加盟連鎖擴(kuò)張。
02、絕味為什么選擇加盟模式
從根本上而言，關(guān)于鴨脖這門生意的認(rèn)知，決定了“以加盟連鎖為主”會(huì)成為絕味的第一戰(zhàn)略選擇。
1、跑馬圈地大時(shí)代
公司在第一階段的核心戰(zhàn)略訴求是盡快跑馬圈地完成全國布局、渠道深化，以期完成市場教育并在行業(yè)增長時(shí)期搶占份額。
截至2018年6月末，絕味在全國30個(gè)省份門店數(shù)量達(dá)到9459家，其中絕大部分為加盟店。
目前，絕味門店已經(jīng)覆蓋國內(nèi)眾多二三線城市，規(guī)模效應(yīng)初見成效，且獨(dú)占鰲頭，成功晉身國內(nèi)鹵制品行業(yè)中門店數(shù)量最多的，也是唯一的全國性品牌。
為什么要迅速把體量做大？很大程度上是因?yàn)榻^味深深懂得做連鎖類的企業(yè)必須快速擴(kuò)張，通過規(guī)模化復(fù)制，提高和供應(yīng)商的談判能力，從而提升毛利率和凈利率。
通過財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，絕味這幾年凈利潤的增長速度快于營業(yè)收入的增長，一方面來源于企業(yè)對于費(fèi)用增長的控制，另一方面就是隨著加盟店的快速增加，采購量擴(kuò)大，企業(yè)對上游生產(chǎn)廠家的議價(jià)能力增強(qiáng)，同時(shí)其應(yīng)收/預(yù)收/應(yīng)付等財(cái)務(wù)指標(biāo)在同業(yè)對比中也驗(yàn)證其在供應(yīng)鏈中處于相對強(qiáng)勢地位。
對上有議價(jià)權(quán)，對下有規(guī)模性，這對于一個(gè)企業(yè)來說，無疑是最大的利好。
2、絕味盈利能力真的低于周黑鴨？
此外，我們覺得選擇加盟模式與一個(gè)創(chuàng)始人的胸懷、格局也有關(guān)。
在社交媒體上，一直有人抨擊絕味的盈利能力，說十家絕味的店才能抵得上一家周黑鴨。
加盟模式是用利潤率換取增長速度：總部獲得的噸價(jià)和利潤率相對較低，但相應(yīng)可獲得更快的門店擴(kuò)張速度。
詳細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，絕味直營門店的毛利率與周黑鴨相當(dāng)，甚至略高一些，約65%-70%
因此，絕味不是做不到，而是選擇不這么做——跑馬圈地總要馬兒跑的起來，不讓利于加盟商，讓馬兒吃飽，怎么圈地？
03、如何做好加盟連鎖模式
1、選好加盟商
在加盟商篩選方而，公司擁有完整的評估體系和方法，對加盟商的經(jīng)驗(yàn)、能力、實(shí)力、理念、店鋪資源和合作意惠等六大方面采用面談、市場調(diào)查等方式進(jìn)行綜合評判。
在開店前，公司會(huì)根據(jù)成熟的門店選址方法，綜合考慮周圍商圈、人流量、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水平等條件，參照公司對門店選址標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，幫助加盟商找到最佳的開店地點(diǎn)，并通過合理的門店規(guī)劃形成新店與現(xiàn)有門店的良性競爭格局。
此外，公司會(huì)根據(jù)統(tǒng)一的門店裝修標(biāo)準(zhǔn)和配置要求加盟商聘請第三方施工隊(duì)進(jìn)行門店裝修..
還會(huì)對加盟商門店經(jīng)營人員進(jìn)行產(chǎn)品知識、設(shè)備操作、銷售技巧、門店日常管理、經(jīng)營理念、實(shí)際銷售技巧等方面的系統(tǒng)性培訓(xùn)，要求所有經(jīng)營人員和直營門店的員工達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)。
2、做好加盟商的日常管理
若加盟商在日常經(jīng)營中未能嚴(yán)格遵守公司的管理要求，將對公司的經(jīng)營效益、品牌形象造成不利影響。
在門店?duì)I運(yùn)管理層面，發(fā)行人、門店管理部、子公司區(qū)域營運(yùn)主管和專員對加盟商進(jìn)行定期和不定期的巡訪、核檢及輔導(dǎo)，巡訪采用市場調(diào)研、門店訪談、察看等方式進(jìn)行，核檢的內(nèi)容包括規(guī)范經(jīng)營、店面運(yùn)營、食品安全、 門店形象等，輔導(dǎo)包括對店員的在崗培訓(xùn)、商圈滲透、成功案例分享等。
對于違反加盟規(guī)范管理的加盟商和門店經(jīng)營人員，進(jìn)行處罰并要求整改；違反加盟規(guī)范管理情節(jié)嚴(yán)重或整改后仍不合格的，將取締其加盟資格，并終止合約。
此外，公司還制定了加盟商分級管理和激勵(lì)政策：公司根據(jù)門店的定期檢核評分，結(jié)合加盟商的銷售業(yè)績進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行不同層次的獎(jiǎng)勵(lì)政策，以鼓勵(lì)加盟商規(guī)范運(yùn)作、做大做強(qiáng)，從而保持、提高公司產(chǎn)品的市場占有率。
當(dāng)然，表面上看起來如此簡單的連鎖模式，其實(shí)從其招股說明書來看，要保證其連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化，背后是精深考量后的諸多制度：
▲資料來源：公司招股說明書
絕味在加盟商一體化管理體系建設(shè)上，主要做了以下工作：
（1）完善加盟商培養(yǎng)機(jī)制，通過特殊政策的扶持，重點(diǎn)培養(yǎng)戰(zhàn)略型加盟商
（2）完善加盟商的評估與分級管理、加盟商管理體系制定與實(shí)施、加盟商準(zhǔn)入和退出的管理機(jī)制、加盟商服務(wù)與固定核查機(jī)制、門店層級核查制度
（3）加強(qiáng)針對加盟商及其員工的培訓(xùn)，進(jìn)一步提升加盟商整體運(yùn)營能力
（4）四級加盟商委員會(huì)體系有效緩和各方利益沖突
（5）精細(xì)化管理，加強(qiáng)監(jiān)督，及時(shí)淘汰管理差營收低的門店
（6）建立全國的加盟商委員會(huì) ，加強(qiáng)加盟商之間的交流，進(jìn)行資源共享
（7）成立樣板旗艦店的同時(shí)，扶持加盟商開二店乃至多店
絕味的連鎖經(jīng)營管理體系由總經(jīng)理、營銷管理中心、各營銷型子公司構(gòu)成，借助多年來銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理的經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了基于銷售計(jì)劃統(tǒng)籌、加盟商一體化建設(shè)、營銷經(jīng)營分析的銷售管理體系；
基于市場研究、品牌管理、產(chǎn)品管理、媒介管理和網(wǎng)絡(luò)推廣的市場策劃體系；基于門店的拓展規(guī)劃、營建監(jiān)理、培訓(xùn)督導(dǎo)、層級檢核和輔導(dǎo)的門店?duì)I運(yùn)體系。上述三維一體的營銷體系有力地支持公司銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展和維護(hù)，促進(jìn)公司形成完整的連鎖經(jīng)營管理體系。
人力資源方面，圍繞“基層組織戰(zhàn)區(qū)化，中層組織片區(qū)化，管理總部精簡化”的組織改革方向，絕味成立片區(qū)人力資源工作小組、供應(yīng)鏈工作小組、財(cái)務(wù)工作小組，開展片區(qū)專項(xiàng)幫扶工作。
并建立片區(qū)會(huì)議決策機(jī)制、片區(qū)BI數(shù)據(jù)分析體系、采購行情溝通機(jī)制、業(yè)績通報(bào)機(jī)制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通報(bào)機(jī)制，以進(jìn)一步提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
其中有幾個(gè)點(diǎn)值得我們展開講講：
（1）公司在全國成立四級加盟商委員會(huì)體系，最底層以60-70家店成立戰(zhàn)區(qū)級加盟商委員會(huì)，在省級、大區(qū)級（即華中、華北、華東等大區(qū)）、全國分別設(shè)置另外三級加盟商委員會(huì)。
這一體系幫助緩和公司與加盟商利益沖突、優(yōu)化公司管理。各級加盟商委員會(huì)的成員由本級加盟商選舉，參與公司對加盟商的管理。
如果某一加盟商出現(xiàn)違規(guī)，首先對其進(jìn)行管理的是加盟商委員會(huì)而非是公司。這種措施將加盟商的利益與公司利益實(shí)現(xiàn)了捆綁，有助于解決公司利益與加盟商利益不一致的問題。
除此之外，公司在對其分、子公司考核時(shí)，公司將30%的打分權(quán)重賦予加盟商委員會(huì)。加盟商委員會(huì)與公司相比更接近加盟商，對加盟商的日常業(yè)務(wù)開展情況更加了解，能夠協(xié)助公司更好地對加盟商進(jìn)行管理，減輕公司的管理壓力。
（2）優(yōu)化加盟商隊(duì)伍，主動(dòng)引導(dǎo)優(yōu)勝劣汰，鼓勵(lì)加盟商做大做強(qiáng)。
加盟商做大做強(qiáng)一方面能夠減小公司管理壓力，另一方面亦可將加盟商做大做強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)推廣，提升公司加盟商整體實(shí)力。
公司70%的收入來自擁有2家以上門店的加盟商；擁有10家以上門店的加盟商有82個(gè)，僅占公司加盟商數(shù)量的2%，但銷售收入達(dá)5.02億元，占公司同期銷售收入的23%。
2015年，公司開始對加盟商進(jìn)行精細(xì)化管理，淘汰管理差、單店低的門店，多重舉措保證加盟商隊(duì)伍的穩(wěn)定和有效運(yùn)作：
a.加盟商分級管理：公司將加盟商分為四級進(jìn)行管理，根據(jù)門店的定期檢核評分，結(jié)合加盟商的銷售業(yè)績進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行不同層次的獎(jiǎng)勵(lì)政策，以鼓勵(lì)加盟商規(guī)范運(yùn)作、做大做強(qiáng)，從而保持、提高公司產(chǎn)品的市場占有率；
b.建立全國加盟商委員會(huì)：定期舉辦加盟商論壇，旨在加強(qiáng)加盟商之間的經(jīng)驗(yàn)交流、資源共享以及加盟商與公司的溝通；
c.成立樣本門店：2017年，公司在每個(gè)區(qū)域成立樣本門店，用來做門店擺貨、人員培訓(xùn)；
d.扶持原有加盟商開新店：公司承諾不同加盟商開設(shè)的門店周邊一定范圍內(nèi)開設(shè)直營店，或允許第三方開設(shè)其他絕味連鎖加盟店，這一安全距離一般為1公里，在同一區(qū)域開新店一般都是同一個(gè)加盟商，一般來說1個(gè)鎮(zhèn)1個(gè)加盟商。
與此同時(shí)，這能從統(tǒng)一的視角清晰了解不同加盟商處于經(jīng)營中的哪個(gè)階段，針對不同級別的加盟商輸出不同的管理和特殊資源，有了更透明、平等的持續(xù)合作基礎(chǔ)，以電視廣告為輔，網(wǎng)絡(luò)營銷為主，獨(dú)具戰(zhàn)略前瞻眼光，提前布局網(wǎng)絡(luò)營銷，做精做細(xì)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，有效地壯大了加盟商實(shí)力，從而推動(dòng)絕味發(fā)展。
（3）全方位培訓(xùn)機(jī)制提升加盟商管理能力。
通過全方位的培訓(xùn)機(jī)制，公司幫助加盟商提升其經(jīng)營能力和對于公司的認(rèn)同感。公司的培訓(xùn)機(jī)制實(shí)際上使加盟商團(tuán)體成為公司的人才儲(chǔ)備池，而通過培訓(xùn)培養(yǎng)的優(yōu)秀加盟商對業(yè)務(wù)層面有更多的了解，走上公司管理層后對公司的業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生更多幫助。
（4）門店管理與監(jiān)督機(jī)制
絕味實(shí)行準(zhǔn)入制，對加盟商優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質(zhì)。開店后，各地分公司安排專人日常巡店，主動(dòng)監(jiān)管。
通過拓展?fàn)I運(yùn)能力升級，實(shí)施QSC項(xiàng)目、CSC項(xiàng)目、門店改造等方式，升級門店質(zhì)量、服務(wù)、形象水平，提升門店管理水平，打造一流體驗(yàn)的門店品質(zhì)。
賺錢就是硬道理，加盟商投資回收期快，對總部很是服帖，于是在渠道話語權(quán)上，絕味具有優(yōu)勢。
我們從公開的財(cái)務(wù)信息可以看到，絕味相對加盟商地位較為強(qiáng)勢，應(yīng)收賬款余額規(guī)模一直控制在合理水平之下，2018H1，絕味應(yīng)收賬款余額為568萬元，而煌上煌應(yīng)收賬款余額為2.07億元。
（5）人們對連鎖業(yè)態(tài)容易抱有一個(gè)偏見，即在食品這種東西上，直營能提供更高的質(zhì)量保證，因而給消費(fèi)者更好的體驗(yàn)。
然而這個(gè)直觀感覺可能是錯(cuò)的，直營與加盟其實(shí)并無一定誰優(yōu)誰劣的區(qū)分，放在全球市場上看，麥當(dāng)勞以加盟為主，星巴克以直營為主，都做得很好。
絕味通過冷鏈生鮮日配到店，公司實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送的模式，確保了各加盟店食品的衛(wèi)生安全。
3、做好供應(yīng)鏈
總部公司在加盟連鎖這個(gè)業(yè)態(tài)中應(yīng)負(fù)擔(dān)的工作是：
其一，完成產(chǎn)品/服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，這是加盟模式的基本條件；
其二，保證優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，這是公司實(shí)現(xiàn)更高盈利水平和更快增長的核心。
在加盟模式下，公司的主要下游是眾多加盟商，所以完善并提升產(chǎn)品有效期、管理標(biāo)準(zhǔn)化、配送報(bào)送以及信息傳遞等各環(huán)節(jié)，能最大限度地提高供應(yīng)鏈從生產(chǎn)到銷售端的整體效率。
周黑鴨采取高鐵+MAP的“一對多”供應(yīng)鏈模式，渠道下沉必須通過公路轉(zhuǎn)運(yùn)，且運(yùn)輸時(shí)間過長，產(chǎn)品貨架期縮短，運(yùn)費(fèi)與存貨管理費(fèi)居高不下。
而絕味的工廠遍布全國，共倉共配降低物流成本，一對一的供應(yīng)鏈體系可滿足不同地區(qū)的口味偏好，針對性強(qiáng)，能更好地進(jìn)行渠道下沉和區(qū)域擴(kuò)張。
2017年的原材料漲價(jià)對周黑鴨產(chǎn)生一定影響，從其凈利潤可以看出，而絕味毫無壓力。絕味規(guī)模效應(yīng)初顯，食品毛利率、凈利率穩(wěn)中有升，毛利率由2011年17.18%提升至2017年35.79%，凈利率由2011年2.92%提升至2017年12.92%。
從原材料到運(yùn)輸物流和全程冷鏈，絕味不僅壓縮了成本，還實(shí)現(xiàn)了更高效的品質(zhì)管理，為其經(jīng)營擴(kuò)張?jiān)偬硪坏辣ｋU(xiǎn)杠。
4、維持好品牌影響力
“中國馳名商標(biāo)”、“中國特許經(jīng)營連鎖120強(qiáng)”（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)頒發(fā)）、“全國食品工業(yè)優(yōu)秀龍頭食品企業(yè)”，這些具有一定權(quán)威性的頭銜既是對絕味過往的認(rèn)可，更有助于其市場形象的建設(shè)。此外，絕味積極迎合年輕人市場，在產(chǎn)品宣傳、包裝上都采用了一些流行元素。
5、打造信息化能力
鮮食產(chǎn)品保質(zhì)期短，考驗(yàn)供應(yīng)鏈效率，絕味非常注重管理信息化的建設(shè)。在發(fā)展初期，便投資0.2億元逐步建立包含供應(yīng)商和加盟商在內(nèi)的供應(yīng)鏈信息化管理體系，0.5億元用于營銷網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中心。
從原料的采購到門店的銷售，每個(gè)環(huán)節(jié)都處于嚴(yán)密的管控之下，通過提升加盟商經(jīng)營能力及產(chǎn)業(yè)鏈信息化程度，改善了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率?？梢姡^味能夠取得今日成就，離不開對細(xì)節(jié)的把控。
據(jù)悉，絕味正建設(shè)RMS零售終端管理系統(tǒng)，在部分地區(qū)開始運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)從工廠原材料至成品及門店銷售情況的追溯。
6、持續(xù)打磨產(chǎn)品
沒有品質(zhì)過硬的產(chǎn)品，一切都是空談。
絕味一直非常重視新產(chǎn)品的開發(fā)，以應(yīng)對各地差異化的飲食習(xí)慣。公司休閑鹵制食品已涵蓋了多類肉制品、素食等，形成了“以鹵制鴨副產(chǎn)品等鹵制肉食為主，鹵制素食、包裝產(chǎn)品、禮品產(chǎn)品等為輔”的兩大產(chǎn)品群。
其中，鮮貨產(chǎn)品包括“招牌風(fēng)味”、“黑鴨風(fēng)味”、“醬鴨風(fēng)味”、“五香風(fēng)味”、“鹽焗風(fēng)味”等系列，包裝產(chǎn)品包括“簡裝系列”、“精裝系列”、“禮品系列”等系列，近200個(gè)品種的豐富產(chǎn)品組合，能夠滿足人們不同偏好的需求。
04、絕味這只鴨子未來會(huì)飛向哪里
絕味一直堅(jiān)持“堅(jiān)持多開店，開好店，提高單店?duì)I收”的戰(zhàn)略，看似平淡無奇，其實(shí)難度不小，但行之有效。
1、品類突破
參考日本同類企業(yè)的發(fā)展路徑，傳統(tǒng)食品企業(yè)未來成長動(dòng)力在于品類突破。
以日本相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)歷來看，傳統(tǒng)食品企業(yè)做大主要有兩種路徑：一是通過不斷的品類發(fā)掘.
二是通過傳統(tǒng)食品元素與西式休閑食品相結(jié)合，推出融合產(chǎn)品.
絕味以鴨脖為招牌，可以采用不同食材考慮不同消費(fèi)場景下的搭配，品類擴(kuò)張的空間較為廣闊。
2、產(chǎn)品升級和搶占高勢能門店
零售的核心要素之一是地段，好的門店位置意味著龐大的流量。絕味已經(jīng)在大中城市的交通樞紐包括高鐵、機(jī)場和核心商圈（包括地鐵商圈、傳統(tǒng)核心商圈）設(shè)立180家直營旗艦店，有助于提高公司市場認(rèn)知度和品牉競爭力，拓寬銷售渠道，提升銷售收入和市場占有率。
3、新零售戰(zhàn)
絕味的產(chǎn)品可獲得性非常高（社區(qū)店、外賣APP）：
鮮貨類休閑鹵制品符合消費(fèi)升級趨勢，具有口味刺激性強(qiáng)、單價(jià)低的特點(diǎn)，但要想提高復(fù)購率，還需意識到消費(fèi)者會(huì)綜合考慮購買的時(shí)間、路程成本，因此渠道的廣度與深度是企業(yè)的核心競爭力。
渠道密集布點(diǎn)能最大限度地滿足即時(shí)消費(fèi)需求，提升企業(yè)的市占率。
4、積極拓展海外市場
公司在海外的門店布局將進(jìn)一步擴(kuò)大公司及產(chǎn)品的知名度、影響力，對于提升公司品牌形象和傳播公司文化有較大的促進(jìn)作用，公司產(chǎn)品高端化的品牌形象得以進(jìn)一步樹立。
5、平臺化戰(zhàn)略
絕味遠(yuǎn)期平臺化戰(zhàn)略為構(gòu)建美食生態(tài)，將通過旗下子公司廣泛布局連鎖餐飲行業(yè)。
最后：盡管還有諸多不足，但瑕不掩瑜，總體上而言我們依然認(rèn)為絕味是連鎖店經(jīng)營中的一個(gè)范本，值得從業(yè)者研究參考。
