連鎖企業(yè)為什么復(fù)制難，0-1000家門店的三道坎你要搞清
2018-12-12 08:14:30 查看：
【復(fù)制難】
——提煉出可復(fù)制的終端門店盈利標準化手冊。
【難復(fù)制】
——建設(shè)連鎖訓(xùn)練系統(tǒng)，培養(yǎng)課件開發(fā)、訓(xùn)練師隊伍，批量培養(yǎng)和復(fù)制符合公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)骨干團隊。
【復(fù)制易走樣】
——構(gòu)建督導(dǎo)系統(tǒng)，形成督導(dǎo)標準，建立督導(dǎo)工作流程和規(guī)范。
【招商難 】
——構(gòu)建連鎖加盟招商系統(tǒng)，梳理連鎖加盟項目優(yōu)勢與特點、盈利模式、招商工作流程、邀約和意向跟進關(guān)鍵話術(shù)和配套管理制度。
連鎖企業(yè)牛股輩出，真是一個十分誘人的投資主題。從全球范圍來看，麥當勞、星巴克、zara、優(yōu)衣庫、UPS、沃爾瑪、希爾頓等等（大多都在數(shù)千億市值），都是市值極大的連鎖企業(yè)。
在中國本土，連鎖企業(yè)也成長了起來，如：順豐、好未來、愛爾眼科、永輝超市、海底撈、華住酒店等，也都超過了500億市值，甚至也有過千億市值的企業(yè)。國內(nèi)一批牛股的出現(xiàn)說明目前適合服務(wù)型企業(yè)連鎖化的軟硬件條件已經(jīng)具備，未來將有更多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)出現(xiàn)。
但連鎖企業(yè)又充滿變數(shù)。
由于連鎖企業(yè)很容易讓人產(chǎn)生“只要簡單復(fù)制粘貼就好了”的想法（尤其是對于沒有實業(yè)經(jīng)驗的投資人而言），所以看到一些開出幾個、十幾個甚至數(shù)百個很優(yōu)秀店鋪的連鎖企業(yè)，就很容易產(chǎn)生投資沖動。
今天，就先來聊一聊連鎖為什么難復(fù)制的問題。
我們都知道連鎖企業(yè)需要標準化。標準化的目的是起到兩個作用：
1.消費者感知標準化——在消費者端形成一致的服務(wù)體驗預(yù)期
2.企業(yè)輸出服務(wù)標準化——使得企業(yè)可以保證服務(wù)質(zhì)量&使得企業(yè)能夠復(fù)制出更多的服務(wù)
以上兩個層面，至少要滿足其一。
案例一 新東方
例如：新東方在最初的擴張階段，在“消費者感知標準化”方面做得是非常強的，學(xué)生們都知道去新東方上課笑點不斷、勵志也是不斷、而且提分效果明顯。但是其課堂高度依賴老師的個人風格，而早期的新東方并沒有形成一套復(fù)制老師風格的方法，即輸出服務(wù)不夠標準化。
案例二 愛爾眼科
愛爾眼科在最初的階段，重點開發(fā)準分子激光和白內(nèi)障兩項業(yè)務(wù)。這兩項業(yè)務(wù)對醫(yī)生的技術(shù)要求低、對設(shè)備的要求高，因此在設(shè)備有保障的前提下，輸出服務(wù)就相對標準化。但是消費者對眼科的專業(yè)認知能力有限，進入醫(yī)院的頻率也很低（也許一輩子就1-2次），消費者是感知不到標準化的。
總結(jié)：連鎖必須要有標準
如果兩點都滿足就更好。例如同為教育業(yè)的好未來就在兩個方面都很強。前面提到的大多數(shù)“牛股”都在兩個方面都做得很強。
標準化的目的是為了快速復(fù)制，但為什么很多中小連鎖企業(yè)，他們都說自己已經(jīng)業(yè)務(wù)標準化了，往往還是難以復(fù)制呢？
首先，連鎖企業(yè)的標準化是有限度的，并不像工業(yè)品那樣，原料、工藝、設(shè)備確定了，真的可以在流水線上不斷標準化復(fù)制出一模一樣的產(chǎn)品。
案例：7-11
以7-11的門店選品為例：7-11的不同門店選什么產(chǎn)品來陳列銷售呢？其實每一家都會不同。線下實體店做不了千人千面，但是會盡量會集合店址和時令的特點去做千店千面。
比如，如果店離商務(wù)酒店很近，意味著出差的客人會比較多。
解決方案：出差需要的便利是什么？可能店里會提供出差常使用的便攜式牙膏等生活用品；
如果店在小區(qū)附近，公司上班的職員比較多，解決方案：白天的即食食品，早餐、午餐就變得很重要。
7-11如何選品的流程/工作方法，可以說是標準化的。包括如何確定開業(yè)時的商品選擇、如何在日常經(jīng)營中每天調(diào)整優(yōu)化選品、總部如何篩選出供門店選擇的新產(chǎn)品、總部如何淘汰自己的采購名單，這一系列的行為，是有一套標準化、可復(fù)制的工作方式方法的。
因此，僅選品這一個問題，7-11的連鎖擴張必然要求每家店都有一個理解其選品規(guī)范、選品方法的團隊，去落實開業(yè)選品、及后續(xù)日常經(jīng)營的選品優(yōu)化。而一旦落到“人”身上，人的培養(yǎng)需要時間、人的敬業(yè)工作及留用需要制度——其復(fù)制就沒有那么快、也沒有那么容易了。
即使是看上去再簡單不過的連鎖模式，其背后都會有一套全面的制度去保證“復(fù)制”出來的店還是標準化的；
即使看上去完全不需要高等人才，找到符合某特定商業(yè)模式的足夠多的基層人才（員工或加盟商）并管理好他們，也不是易事。
第二，復(fù)制2個店、10個店、100個店、1000個店，需要的能力是不同的。
0-10家門店
例如，復(fù)制第2個店的時候，一般不那么存在人才系統(tǒng)性稀缺的問題、老板自己看兩個店還是看得過來的，因此單店店長的儲備和激勵也不令人頭疼；
產(chǎn)品/服務(wù)的出品即使不夠標準化，也不那么令人頭疼，因為憑腦子還是可以進行思考和管理；跑冒滴漏等貓膩問題也不那么突出，因為2個店的時候還看得過來……
但是到10個店，10個店長哪里來？要知道，店長的激勵比老板低，但是能力要求并不低，那么人才的培養(yǎng)、儲備、合理的激勵機制，如果跟不上，那么10個店就開不好。10個店，跑冒滴漏等貓膩問題靠老板是看不過來了，因此財務(wù)規(guī)范上，要下功夫了。
50-100家
到了100個店呢？到100個店的時候，可能主要的選址和店型特征都已經(jīng)打磨好了，每個店具體要怎樣選品或服務(wù)落地，需要標準化流程去產(chǎn)出了；
100個店的時候，管理不單單要形成制度，還需要信息化系統(tǒng)了，因為制度越來越細化、店面越來越多，不能固化到信息系統(tǒng)中的制度都將失去執(zhí)行力；
100家店的時候，一家企業(yè)同時已經(jīng)擁有在生命周期不同階段的各種門店（新開業(yè)、爬坡期、穩(wěn)定期、周邊環(huán)境變化而業(yè)績波動期、衰退期、閉店、接盤），這便提出了生命周期不同階段要怎樣標準化管理的課題；
100家店的時候，管理人才更加吃緊了，有的當初趕鴨子上架將就上管理崗位的人才，時間一長，發(fā)現(xiàn)綜合能力還是差一口氣，盈利的店慢慢也做不盈利了（麥當勞系統(tǒng)內(nèi)一個門店店長需要一名管理培訓(xùn)的大學(xué)生工作和定向培養(yǎng)5年左右才能養(yǎng)成、督導(dǎo)可能要8年甚至更多），甚至可能創(chuàng)業(yè)的沖動沒有了，懈怠的情緒滋養(yǎng)了，不知怎么經(jīng)營就越來越差了……
公司的管理文化會遇到一次重大的挑戰(zhàn)。
到了1000家店呢？
1000家店的品牌也是老品牌了，市場需求、市場競爭格局都可能已發(fā)生重大變化，如何不斷適應(yīng)新的環(huán)境去向前演進，也會遇到重大挑戰(zhàn)。
總結(jié)：總結(jié)起來，標準化只是連鎖擴張的前提，實際要進行連鎖擴張時，對人才、制度、科技（以支持有效的門店管理）等超出單店模型所需的能力要求是相當高的，并會隨著門店數(shù)的擴張而越來越高。企業(yè)在要考慮市場空間瓶頸之前，往往首先是被自己管理能力的瓶頸所束縛住了。
首先，由于連鎖企業(yè)往往是服務(wù)型企業(yè)，而服務(wù)因不可貿(mào)易性，其各地市場需求天然就只被當?shù)仄髽I(yè)所服務(wù)，因此各地固有的需求天然就會有很強的區(qū)域特色，使得連鎖向新的區(qū)域拓展時，商業(yè)模型是不是行得通都會成為問題。
例如，在北京極為成功的呷哺呷哺，進入上海就極其不適應(yīng)，現(xiàn)在在上海很少見了。企業(yè)方面對這個問題也做了很多研究，甚至做了很多的調(diào)整，包括加強新風系統(tǒng)，以減少白領(lǐng)中午吃飯后身上帶的“火鍋味”；
包括增加上海消費者更偏愛的海鮮食材；包括味型的不斷調(diào)整……
但是企業(yè)也承認，呷哺呷哺依然沒有找準上海消費者的脈搏。試想，如果消費者需求都有變化，那么企業(yè)輸出服務(wù)的標準化是不是也得重新打磨了？這可就是件困難的事情了。
企業(yè)輸出服務(wù)標準化中還有一個重要難點：資源的局限性。到一個新的地區(qū)，資源如果不同了，服務(wù)怎樣還能保持一樣的標準？
案例分析：永輝超市
例如，永輝超市是一家非常優(yōu)秀的超市連鎖企業(yè)，其生鮮供應(yīng)鏈具有很強的優(yōu)勢。
永輝的三大利潤中心，福建、重慶、安徽，都因為農(nóng)改超項目做起來的。
在這三個地區(qū)，首先永輝可以得到最好的選址——超市本來就是農(nóng)貿(mào)市場改的，歷史沉淀下來的農(nóng)貿(mào)市場自然天然就是百姓們最便捷的買菜地點；
第二，永輝可以得到寬sku、高消費量、密區(qū)域覆蓋的生鮮需求優(yōu)勢，使得其不用經(jīng)過艱難甚至幾乎不可能的原始需求積累，直接走向田間去深度優(yōu)化供應(yīng)鏈。如果永輝要向其它區(qū)域拓展，離開了這些核心資源優(yōu)勢，自然就會遇到困難了。
其它跨區(qū)域發(fā)展的難點還包括：別的區(qū)域已經(jīng)有區(qū)域龍頭，如何打敗區(qū)域龍頭？別的區(qū)域消費者還沒有形成這種消費習(xí)慣，如何引爆市場需求？
三大障礙，打怪升級，連鎖企業(yè)，你準備好了嗎？
——提煉出可復(fù)制的終端門店盈利標準化手冊。
【難復(fù)制】
——建設(shè)連鎖訓(xùn)練系統(tǒng)，培養(yǎng)課件開發(fā)、訓(xùn)練師隊伍，批量培養(yǎng)和復(fù)制符合公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)骨干團隊。
【復(fù)制易走樣】
——構(gòu)建督導(dǎo)系統(tǒng)，形成督導(dǎo)標準，建立督導(dǎo)工作流程和規(guī)范。
【招商難 】
——構(gòu)建連鎖加盟招商系統(tǒng)，梳理連鎖加盟項目優(yōu)勢與特點、盈利模式、招商工作流程、邀約和意向跟進關(guān)鍵話術(shù)和配套管理制度。
連鎖企業(yè)牛股輩出，真是一個十分誘人的投資主題。從全球范圍來看，麥當勞、星巴克、zara、優(yōu)衣庫、UPS、沃爾瑪、希爾頓等等（大多都在數(shù)千億市值），都是市值極大的連鎖企業(yè)。
在中國本土，連鎖企業(yè)也成長了起來，如：順豐、好未來、愛爾眼科、永輝超市、海底撈、華住酒店等，也都超過了500億市值，甚至也有過千億市值的企業(yè)。國內(nèi)一批牛股的出現(xiàn)說明目前適合服務(wù)型企業(yè)連鎖化的軟硬件條件已經(jīng)具備，未來將有更多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)出現(xiàn)。
但連鎖企業(yè)又充滿變數(shù)。
由于連鎖企業(yè)很容易讓人產(chǎn)生“只要簡單復(fù)制粘貼就好了”的想法（尤其是對于沒有實業(yè)經(jīng)驗的投資人而言），所以看到一些開出幾個、十幾個甚至數(shù)百個很優(yōu)秀店鋪的連鎖企業(yè)，就很容易產(chǎn)生投資沖動。
今天，就先來聊一聊連鎖為什么難復(fù)制的問題。
一、不標準，無連鎖
我們都知道連鎖企業(yè)需要標準化。標準化的目的是起到兩個作用：
1.消費者感知標準化——在消費者端形成一致的服務(wù)體驗預(yù)期
2.企業(yè)輸出服務(wù)標準化——使得企業(yè)可以保證服務(wù)質(zhì)量&使得企業(yè)能夠復(fù)制出更多的服務(wù)
以上兩個層面，至少要滿足其一。
案例一 新東方
例如：新東方在最初的擴張階段，在“消費者感知標準化”方面做得是非常強的，學(xué)生們都知道去新東方上課笑點不斷、勵志也是不斷、而且提分效果明顯。但是其課堂高度依賴老師的個人風格，而早期的新東方并沒有形成一套復(fù)制老師風格的方法，即輸出服務(wù)不夠標準化。
案例二 愛爾眼科
愛爾眼科在最初的階段，重點開發(fā)準分子激光和白內(nèi)障兩項業(yè)務(wù)。這兩項業(yè)務(wù)對醫(yī)生的技術(shù)要求低、對設(shè)備的要求高，因此在設(shè)備有保障的前提下，輸出服務(wù)就相對標準化。但是消費者對眼科的專業(yè)認知能力有限，進入醫(yī)院的頻率也很低（也許一輩子就1-2次），消費者是感知不到標準化的。
總結(jié)：連鎖必須要有標準
如果兩點都滿足就更好。例如同為教育業(yè)的好未來就在兩個方面都很強。前面提到的大多數(shù)“牛股”都在兩個方面都做得很強。
二、為什么標準化了，還難復(fù)制？
標準化的目的是為了快速復(fù)制，但為什么很多中小連鎖企業(yè)，他們都說自己已經(jīng)業(yè)務(wù)標準化了，往往還是難以復(fù)制呢？
首先，連鎖企業(yè)的標準化是有限度的，并不像工業(yè)品那樣，原料、工藝、設(shè)備確定了，真的可以在流水線上不斷標準化復(fù)制出一模一樣的產(chǎn)品。
案例：7-11
以7-11的門店選品為例：7-11的不同門店選什么產(chǎn)品來陳列銷售呢？其實每一家都會不同。線下實體店做不了千人千面，但是會盡量會集合店址和時令的特點去做千店千面。
比如，如果店離商務(wù)酒店很近，意味著出差的客人會比較多。
解決方案：出差需要的便利是什么？可能店里會提供出差常使用的便攜式牙膏等生活用品；
如果店在小區(qū)附近，公司上班的職員比較多，解決方案：白天的即食食品，早餐、午餐就變得很重要。
7-11如何選品的流程/工作方法，可以說是標準化的。包括如何確定開業(yè)時的商品選擇、如何在日常經(jīng)營中每天調(diào)整優(yōu)化選品、總部如何篩選出供門店選擇的新產(chǎn)品、總部如何淘汰自己的采購名單，這一系列的行為，是有一套標準化、可復(fù)制的工作方式方法的。
因此，僅選品這一個問題，7-11的連鎖擴張必然要求每家店都有一個理解其選品規(guī)范、選品方法的團隊，去落實開業(yè)選品、及后續(xù)日常經(jīng)營的選品優(yōu)化。而一旦落到“人”身上，人的培養(yǎng)需要時間、人的敬業(yè)工作及留用需要制度——其復(fù)制就沒有那么快、也沒有那么容易了。
即使是看上去再簡單不過的連鎖模式，其背后都會有一套全面的制度去保證“復(fù)制”出來的店還是標準化的；
即使看上去完全不需要高等人才，找到符合某特定商業(yè)模式的足夠多的基層人才（員工或加盟商）并管理好他們，也不是易事。
第二，復(fù)制2個店、10個店、100個店、1000個店，需要的能力是不同的。
0-10家門店
例如，復(fù)制第2個店的時候，一般不那么存在人才系統(tǒng)性稀缺的問題、老板自己看兩個店還是看得過來的，因此單店店長的儲備和激勵也不令人頭疼；
產(chǎn)品/服務(wù)的出品即使不夠標準化，也不那么令人頭疼，因為憑腦子還是可以進行思考和管理；跑冒滴漏等貓膩問題也不那么突出，因為2個店的時候還看得過來……
但是到10個店，10個店長哪里來？要知道，店長的激勵比老板低，但是能力要求并不低，那么人才的培養(yǎng)、儲備、合理的激勵機制，如果跟不上，那么10個店就開不好。10個店，跑冒滴漏等貓膩問題靠老板是看不過來了，因此財務(wù)規(guī)范上，要下功夫了。
50-100家
到了100個店呢？到100個店的時候，可能主要的選址和店型特征都已經(jīng)打磨好了，每個店具體要怎樣選品或服務(wù)落地，需要標準化流程去產(chǎn)出了；
100個店的時候，管理不單單要形成制度，還需要信息化系統(tǒng)了，因為制度越來越細化、店面越來越多，不能固化到信息系統(tǒng)中的制度都將失去執(zhí)行力；
100家店的時候，一家企業(yè)同時已經(jīng)擁有在生命周期不同階段的各種門店（新開業(yè)、爬坡期、穩(wěn)定期、周邊環(huán)境變化而業(yè)績波動期、衰退期、閉店、接盤），這便提出了生命周期不同階段要怎樣標準化管理的課題；
100家店的時候，管理人才更加吃緊了，有的當初趕鴨子上架將就上管理崗位的人才，時間一長，發(fā)現(xiàn)綜合能力還是差一口氣，盈利的店慢慢也做不盈利了（麥當勞系統(tǒng)內(nèi)一個門店店長需要一名管理培訓(xùn)的大學(xué)生工作和定向培養(yǎng)5年左右才能養(yǎng)成、督導(dǎo)可能要8年甚至更多），甚至可能創(chuàng)業(yè)的沖動沒有了，懈怠的情緒滋養(yǎng)了，不知怎么經(jīng)營就越來越差了……
公司的管理文化會遇到一次重大的挑戰(zhàn)。
到了1000家店呢？
1000家店的品牌也是老品牌了，市場需求、市場競爭格局都可能已發(fā)生重大變化，如何不斷適應(yīng)新的環(huán)境去向前演進，也會遇到重大挑戰(zhàn)。
總結(jié)：總結(jié)起來，標準化只是連鎖擴張的前提，實際要進行連鎖擴張時，對人才、制度、科技（以支持有效的門店管理）等超出單店模型所需的能力要求是相當高的，并會隨著門店數(shù)的擴張而越來越高。企業(yè)在要考慮市場空間瓶頸之前，往往首先是被自己管理能力的瓶頸所束縛住了。
三、跨區(qū)域擴張亦是連鎖企業(yè)的一道坎
我們前面說了，連鎖企業(yè)的標準化有兩個層面，其一是消費者認知標準化、其二是企業(yè)輸出服務(wù)的標準化。而連鎖企業(yè)在進行跨區(qū)域擴張的時候，這兩個層面都可能會遇到巨大的挑戰(zhàn)。首先，由于連鎖企業(yè)往往是服務(wù)型企業(yè)，而服務(wù)因不可貿(mào)易性，其各地市場需求天然就只被當?shù)仄髽I(yè)所服務(wù)，因此各地固有的需求天然就會有很強的區(qū)域特色，使得連鎖向新的區(qū)域拓展時，商業(yè)模型是不是行得通都會成為問題。
例如，在北京極為成功的呷哺呷哺，進入上海就極其不適應(yīng)，現(xiàn)在在上海很少見了。企業(yè)方面對這個問題也做了很多研究，甚至做了很多的調(diào)整，包括加強新風系統(tǒng)，以減少白領(lǐng)中午吃飯后身上帶的“火鍋味”；
包括增加上海消費者更偏愛的海鮮食材；包括味型的不斷調(diào)整……
但是企業(yè)也承認，呷哺呷哺依然沒有找準上海消費者的脈搏。試想，如果消費者需求都有變化，那么企業(yè)輸出服務(wù)的標準化是不是也得重新打磨了？這可就是件困難的事情了。
企業(yè)輸出服務(wù)標準化中還有一個重要難點：資源的局限性。到一個新的地區(qū)，資源如果不同了，服務(wù)怎樣還能保持一樣的標準？
案例分析：永輝超市
例如，永輝超市是一家非常優(yōu)秀的超市連鎖企業(yè)，其生鮮供應(yīng)鏈具有很強的優(yōu)勢。
永輝的三大利潤中心，福建、重慶、安徽，都因為農(nóng)改超項目做起來的。
在這三個地區(qū)，首先永輝可以得到最好的選址——超市本來就是農(nóng)貿(mào)市場改的，歷史沉淀下來的農(nóng)貿(mào)市場自然天然就是百姓們最便捷的買菜地點；
第二，永輝可以得到寬sku、高消費量、密區(qū)域覆蓋的生鮮需求優(yōu)勢，使得其不用經(jīng)過艱難甚至幾乎不可能的原始需求積累，直接走向田間去深度優(yōu)化供應(yīng)鏈。如果永輝要向其它區(qū)域拓展，離開了這些核心資源優(yōu)勢，自然就會遇到困難了。
其它跨區(qū)域發(fā)展的難點還包括：別的區(qū)域已經(jīng)有區(qū)域龍頭，如何打敗區(qū)域龍頭？別的區(qū)域消費者還沒有形成這種消費習(xí)慣，如何引爆市場需求？
三大障礙，打怪升級，連鎖企業(yè)，你準備好了嗎？
